以奋斗者为本读后感7篇

以奋斗者为本读后感华为自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关注：华为为什么能在世界科技领域后来居上下面是小编为大家整理的以奋斗者为本读后感7篇,供大家参考。

以奋斗者为本读后感篇1

华为自1987年创办以来，在20多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，这不能不引起人们的关注：华为为什么能在世界科技领域后来居上？华为是靠什么成长起来的？通过仔细研读《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》这本书后，心中的疑惑一步步解开，对华为公司人力资源的管理工作有了进一步的认知，并希望能在自己今后的工作中发挥作用。

人类自诞生以来就不停地运用智慧与大自然做抗争，经过几百万年的斗争有了这样一个科技高度发展的新世界。说到底自然的发展里需要人、社会的发展需要人、一个国家的发展壮大需要人、一个强大的企业要发展更需要人。对人才的培养与正确运用决定企业的成败兴衰。

人才的培养从哪里做起呢？华为给了我们答案——价值观。我们为什么到企业来工作，目的是什么，当然第一个目的是养家糊口，这就是最低层次的价值观，你连养活自己的本领都没有何谈高层次的价值观呢？这个最低层次的价值观便是我们进入这个企业的最初目的，只要我们踏踏实实、勤勤恳恳做好本职工作实现这个价值观不成问题，企业已经给我们提供了一个平台。基本的诚实劳动保障了我们能够实现最初价值，但这样的想法会使我们象拉磨的毛驴，几年、十几年还在原地转圈，个人也许还能混几年，一个现代化的企业恐怕早就倒闭了。我们这个时代是知识经济时代，没有创新就没有发展，没有发展就要被取而代之。锅里都没有了，碗里能有吗？所以，知识的更新速度决定企业的发展速度，决定着个人的发展速度。我们会不会有这样的感觉，十几年的同学再见面，有的是单位的顶梁柱，有的是在某一领域的专家，有的经营着自己的公司，但也有的依然平平庸庸与毕业时没什么两样，为什么，靠父母、靠关系？其实他们都有一个共同的特征：永不停息的奋斗精神，这种精神不仅仅止于身体上的（每个人都在为生存奋斗着），更是精神上的。他们拥有更高层次的价值观，这种价值观的实现是靠不断学习新知识建立起来的。知识经济时代，企业是否发展第二个因素就是你的员工是否有不断更新知识的能力，你在不断学习的过程中既能使自己变的强大，也能助力推动企业的发展，这是一个良性循环的链条。任何员工，无论你来自哪里，无论你年少还是年长，只要坚持奋斗，把你的绩效做的大于公司成本，公司都会视你为宝贵财富。世上没有横空出世的天才，所谓的天才只不过是把你用来看电视、喝咖啡、娱乐消磨时光的功夫用在工作上、学习上。砍柴的和放羊的聊天结果是放羊的羊吃饱了，而砍柴的只能空手而归。

一个公司能不能留住人，能不能留住人才，能不能让人才发挥最大的能量，人力资源的工作起到举足轻重的作用。曾经看到这样一个招聘的故事，被面试的人每人给一个魔方，当场转好的说明很聪明可以做技术研发工作，拿回去一周转好的说明很踏实可以做生产工作，一周后原样拿回来并告诉说不会的，说明很诚实可以做库管工作，买一个一模一样新的回来的人很机灵可以做盗版工作。企业的发展离不开各种各样的人才，岗位因人而异，选择给他合适的岗位，安保人员也能为企业做出贡献。华为在这方面的做法是合理分配价值。对华为来讲，对价值评价系统的建设实际是把员工的奉献和对奉献的回报紧紧地联系起来，不让“雷锋”吃亏，奉献者定当得到回报。这也应当是我们所有企业甚至是社会该持有的一种基本态度。如果员工不努力、不奋斗属于混混一族，这样的人才的才能是没有价值的，公司也只好请你离开。给火车头加油，让火车跑的更快。默默无闻的员工也暂时不要抱怨，学习扁鹊长兄的精神，不显山不露水，暂时不要钱也不要紧，早晚会被发现不会吃亏的。

华为公司还着重培养员工对企业的信心。领导对企业的员工具有影响企业文化的能力。人是受动机驱使的，如果完全利用这个动机去驱使他，就会把人变的斤斤计较没有追求了。那么文化的作用就是在物质文明和物质利益的基础上，使他超越基本的生理要求，去追求更高层次的需要，追求自我实现的需要，把他的潜能充分调动起来，在这种追求的过程中与他人合作赢得别人的尊重，别人的承认，这些需求慢慢变成一种企业文化，久而久之形成一种根植于心的对企业的信仰。

通过对《以奋斗者为本——华为公司人力资源管理纲要》的学习，使我深深感到荣幸能来到广银铝业这样一个企业，企业领导的榜样作用、价值观、管理机制都一步一个脚印踏踏实实的前进着，公司对员工的教育扶持工作从未间断过，同时也为大家尽量提供生活上的便利，有了这样一个好的发展平台，每个人都可以尽情发挥自己的才能。在学习完华为的管理方法后我应该更加努力学习新知识，提升自己的价值观，为自己的发展也为公司的发展做出最大的贡献。

以奋斗者为本读后感篇2

华为是中国企业界的神话，被中国实业界奉为榜样和标杆，无论是华为出来的人，还是华为相关的书、公众号、新闻，都得到市场的追捧。但是华为精神到底是什么？我记得2018或是2019年底，我分享了《华为的冬天》，关东面前耍大刀，总经理当场纠正：其实不是华为遭遇了冬天，而是提前设想如何预防。重读文章第一段，的确是如此。

《奋斗者为本》和《以客户为中心》是华为的核心企业文化，也是我9月和10月要阅读的两本书。因为都是任正非在各个场合的讲话节选或来自华为基本法，虽然结构松散，但通篇下来，还是对华为的文化有了更深的了解。无心也无力对整书做一个汇总，这里仅仅做一些特别颠覆或打动我的点的摘录和感悟分享。

1、技术重要，但没那么重要，客户满意优先。

我们知道大多数公司最关注的是市场和研发两块，有市场，代表能活下去；有研发，代表能一直活下去。但因为这样，就只不断研发，而忽略客户的需求，就本末倒置了。

像乔布斯那样，做什么，客户就喜欢什么的，毕竟少数，要抓住市场，还是要根据客户需求来研发产品。即使乔布斯，也是抓住了客户潜在、未明示的需求。

这似乎是很明显的道理，研发要避免进入不调查，就研发自以为是的产品的陷阱。

2、奋斗者与劳动者是不同的，劳动者要被保障，奋斗者要股权激励。

因为工资实在太低，我常常陷入这点工资到底值不值得我奉献的纠结中，这是劳动者观点。奋斗者，就不太会纠结工资，毕竟这不是自己能决定的，而会更多思考：这件事情值不值得我去奋斗。

这不是任正非对员工的洗脑，毕竟他在很多场合表示要给员工足够的报酬和激励。他说要给劳动者物质保障，给奋斗者股权激励，股权激励就是收益无法保障，需要所有奋斗者的奋斗来增值，所以每个人都有激励，并不靠洗脑保持工作热情。

3、过去的英雄可以退下了，保持股份，有能力的上去。

在一个极其稳定的机构，年轻人会很难有机会出头，因为上面有太多过去的英雄，所以只能往外流动。不过，我们也要意识到，管理岗位只有那么几个，上不去也许是能力、机遇以及老英雄居功不退共同的作用，应该更清楚剖析自己的能力是否足够。

4、企业不对知识付费，对知识产生的贡献付费。

公司负责选拔不负责培养。

这是比较颠覆我的认知的，你去培训，企业居然不付钱，还要扣你落下的班的薪资。要知道，有些人是被公司逼着去培训的。

这样确实比较有效，被逼着去培训的人，除非课程设计的确很好，否则不太可能怀抱热情参加，也不会有好的效果。

而我在培训班里同学，大多数在私下，都或多或少都给自己配置了一些课程，这些课程有些是能对工作产生作用的，于是也能获得晋升，这也就是公司对知识产生的贡献付费了。

他也强调公司不负责培养，只负责选拔，这是现实，只不过有些公司，非要用培养来给员工洗脑。其实公司培养与员工的贡献，一向是同时进行的，任何一方都没必要过度强调某一方面，公司培养，是觉得这个人适合做这件事，反而是个人要注意，要选择那种对自己有成长作用的事情，而不是机械接受那种信手拈来的简单事务，作为一个劳动者出卖时间。

5、待遇不只是钱，还有职权、发展机会。

公司负责选拔，不负责培养，但却可以把培训作为一种激励手段，比如我今年参加了一个价值一万的培训机会，我应该可以在心里默默地给自己的年薪加个1。

比较颠覆的是，职权也是一个待遇，如果接受一份工作，需要协调各部门，却没有得到该有的职权，简直难受。但是，因为拥有某些职权，工作也会更便利，效率会更高。

也许反对观点会觉得，让我做一些事，给同样的职权不是应该的吗？怎么又给我洗脑，说职权是一种待遇。然而相对而言，如果同样的薪资，拥有职权者显然拥有更多的资源，对今后也是更有裨益的。

6、团结不同意见的人，团结一切可以团结的力量，不愿意奋斗的人不要团结，要清除；要通过帮助人来团结人。

想要做领袖，需要团结一切可以团结的人。加上“可以团结”的定语，因为不是所有人都值得团结，本身没有奋斗的心思的人，没有必要浪费时间。这里不单有理论，还有方法：通过帮助人来团结人。就像领导教导我的，帮助他们，让他们产生依赖，有朝一日上位了，他们会支持，说这个人，能解决问题，值得依赖。

7、业务能干者是英雄，有公司使命的是领袖

要知道不是所有人都适合做领袖的，在公司层面，业务能力强又有大局观的人，要充分发挥他的潜力；业务能力强却没有大局观的人，应该充分调动他的能力，让他作为业务骨干和团队榜样。作为个人，当然应该追求前者。但不排除有些人，性格原因就是无法做前者，这样的做好业务也会十分出色的。

8、管理三力：理解力（基层）、执行力（中层）、决断力（高层），要关注外部环境变化

有基本的理解力，可以做成事情；有执行力，能做好事情；有决断力，能带领团队做好事情。这三力是我要不断练习的力量。

同时要关注外部环境的变化，这是管理者的功课，不要“一心只读圣贤书”。

以奋斗者为本读后感篇3

《以奋斗者为本》这本书是华为公司的内训教材，取材于任正非及高管的人力资源管理思想精髓。华为创办于1987年，在30多年的时间里，成长为世界通信设备产业的领先企业，去年没有因为与美国的芯片战争受挫，反而越战越勇，走在了5G这个高科技术的世界前列。“华为”这个名字，不仅已是家喻户晓，是我们实体企业的脊梁，更是我们民族的骄傲。那么，作为一个只有30多年创办时间的年轻企业，华为到底凭借什么在世界高科技领域后来居上？他是靠什么成长起来的呢？带着这样的疑问，我选择了这本书来探索事实真相。

本书分为两大部分，价值篇、干部篇，价值篇分为全力创造价值、正确评价价值与合理分配价值三个章节，正确评价价值是合理分配价值的基础，而二者的目的都是为了全力创造价值；第二部分干部篇重点对干部的使命与责任、干部的行为与作风提出要求，阐述了在干部的选拔与配备、干部的使用与管理以及干部队伍建设方面的思想和做法。

一、价值创造

（一）全力创造价值

本书在第一部分中，首先阐明一个观点，华为公司的最低纲领是活下去，最终目标只有一个：商业成功。只有客户成功，才有华为的成功，从这里延伸出华为对企业的价值观，就是企业能不能长期有效增长。在价值创造问题上，有一个悖论：越是从利已动机出发，越是达不到利己的目的；相反，越是从利他动机出发，反而越使自己活得更好。华为公司任正非总裁显然深谙此道，所以他说的更彻底：为客户服务是华为存在的唯一理由。

那么企业价值是靠什么创造的呢？在任正非看来，资源是会枯竭的，唯有文化才会生生不息。一切工业产品都是人类智慧创造的，华为没有可以依存的自然资源，唯有在人的头脑中挖掘出大油田、大森林、大煤矿……企业真正具有巨大潜在价值的，能够创造价值的资源是人力资源。这个道理是如此朴素，不免使人们对其熟视无睹、浅尝辄止。殊不知，恰恰是朴素的思想造就了伟大的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，是华为文化的真实体现。

华为公司认为一个企业的核心竞争力，除了技术和产品，管理与服务更重要。没有管理，人才、技术和资金就形不成合力；没有服务，管理就没有方向。价值创造的两个轮子，管理第一，技术第二。作为一个有20余年银行从业经历的我来说，这一点我是深有体会的，一个企业，尤其是有几十年历史的国有大企业，想做成一件事，先不提外部的竞争压力，仅内部沟通协调的无休止内耗，各部门间事不关已，高高挂起的价值观念，就足以把任何一个想做事人的激情和干劲消耗怠尽。所以我也非常认同，一个管理效率高效、沟通服务无障碍的企业是最具价值创造潜力的。

（二）正确评价价值

在价值评价部分，华为公司认为坚持责任结果导向，是价值评价客观性和公正性的保证。用任正非的话来说，华为公司只推行一个价值评价体系，即只有一道菜—麻婆豆腐。这个体系的主体就是责任结果导向。而责任结果导向哪里？导向为客户提供有效服务，导向客户满意，导向公司核心竞争力的提升和战略落地。一句话，导向为客户创造价值和实现公司商业成功。这一评价体系也面临着许多企业都面临的问题：如何平衡短期贡献与长期贡献，如何平衡结果贡献和过程贡献，如何平衡责任与结果，如何处理度量与评价的关系。本章中，华为公司给出答案，指出价值评价总的原则应当是：不能够度量，就不能够管理。在华为与公司，既以责任正向考绩为主，又抓住关键事件逆向考绩，二者相辅相成，兼顾了结果与过程、短期与长期、度量与评价。

（三）合理价值分配

在价值分配这一章，华为将组织权力、发展机会作为一种可分配的价值，置于价值分配的优先位置。这从心理学家马斯洛需求层次理论来分析，是很有道理的。华为价值分配理念强调的是以奋斗者为本，导向队伍的奋斗和冲锋，承诺决不让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理回报。当员工将其作为信念去奋斗并一再得到验证的情况下，这就形成了我们所谓的价值观和企业文化。那么作为价值分配主要形式的薪酬管理要解决好四个基本问题，即报酬什么，怎么报酬，报酬多少，以及支付能力。华为按贡献付薪，强调茶壶里的饺子倒不出来是不被承认的。那么至于薪酬多少的确定一是考虑外部劳动力市场的报酬水平，再就是权衡内部应拉开多大差距，有差距才有动力，支付能力是要在期望和可能之间找到平衡。合理、适度、长久，是华为人力资源政策的长期方针。

二、干部政策

如果说在第一部分，我们清楚地了解了以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，是华为文化和价值观的真实体现。那么又是什么推动华为持续前进的主要动力？怎么使这些动力能长期稳定运行，而又不断自我优化？

（一）干部的使命与责任

首先，第二部分从干部的使命和责任说起，指出一个干部最重要的是必须有清晰的工作方向，善于在纷繁的事务中抓住主要矛盾和矛盾的主要方向，以及把握实现目标的合理节奏与灰度；一个领导干部的一项重要任务是发现人才、推荐和培养人才、考核督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。

在华为的核心价值观里，很重要一条是开放和进取。任正非讲，从泥坑里爬出来的都是圣人。世界上只有不要面子的人才会成功。强调开放，多一些向别人学习，才会更新目标，才会有真正的自我审视，才会有时代紧迫感。

好干部的标准是实事求是，坚持原则，眼睛朝下。现在很多企业中有一种风气，崇尚领导比崇尚客户更厉害，管理团队的权力太大了，从上到下，关注领导已超过关注客户。在这样的风气下，如何能做好事？要让基层部门把精力聚集在工作上，聚集在客户上，要减少不必要的为领导做胶片，为机关填表格。

（二）干部的选拔

“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。干部选拔的最高标准是实践。不能让不懂战争的人坐在机关里指挥战争。这让我想起古代赵国纸上谈兵的赵括，看来实践的意义远大于只有理论。华为在干部选拔中，一是要强调责任结果导向，在责任导向上再按能力来选拔干部；二是强调要有基层实践经验，没有基层实践经验的机关人员，不能直接选拔为管理干部。这一点与我们单位的干部选拔理念相吻合，前段时间我在修订干部交流管理办法时就明确规定，机关干部提职必须有支行从业经历，这一制度出台，一线的干部员工深受鼓舞，拍手叫好，机关的干部员工也有紧迫感；三是选拔干部要重实绩，赛马文化，竞争择优。优先从成功团队选，优先从主攻战场、一线选，优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部，同时人无完人，优点突出的人往往缺点也很突出，要用人所长，不求全责备。任正非说，宁要有缺陷的战士，不要完善的苍蝇。

干部选拔的关键行为标准，一是品德与作风，这是干部的资格底线，对人的选拔，德很重要。审查干部的标准第一位是品德，敢吃苦耐劳、敢于承担责任，有使命感和奉献精神。二是绩效是必要条件和分水岭，茶壶里的饺子我们是不承认的。评价一个人，提拔一个人，不能仅看素质标准，还要客观地看绩效和结果。三是领导力素质是干部带领团队持续取得高绩效的关键行为。任正非归纳了干部四方面的能力并作为干部选拔的核心标准，即成功的决断力、正确的执行力、准确的执行力及人际关系能力。仅具备准确的理解力，适合在机关做干部；具备正确执行力，可能做部门的副职；同时具备成功的决断力和人际关系能力，才可以做部门一把手。

（三）干部的使用与管理

这一章从干部考核的结果与素质这一基本矛盾入手，阐述干部的管理和使用。华为公司的干部考核坚持责任结果导向。在对高级干部的评价上，会强调素质和品德多一些，在中基层干部的评价上更坚持结果导向。在考核手段上，华为推行正向考核为主，同时抓住关键事件逆向考绩的双向考核。这里的事是事情的事。即要对每一件错误逆向去查，找出原因，以求改进；要从目标决策管理的成功事件以及成功的过程中逆向追溯成功的关键因素，从中发现优秀的干部。

在干部的管理使用上，华为公司实行三权分立的干部监察制度，即行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有否决权和弹劾权。强调以党委为中心的一票否决权，这与很多行政事业单位或国企的干部管理制度相似。那么对干部的弹劾与处理上，坚持“惩前毖后，治病救人”的原则，帮助干部改正错误，掌握好灰度。任正非说：“一个犯了错误的干部，不一定是坏干部，一个不犯错的干部，可能往往是很平庸的。”

（四）干部队伍的建设

在组织建设这个问题上，到底是先建组织，还是先上战场？华为公司的方针是用作战的方式组建队伍。在主战场上、主项目上，集中所有优秀骨干力量，打成功了，总结、分流，体系就组建起来了。所以，将军是打出来的，没有艰苦的战争磨难，是不会产生将军的。禅机是悟出来的，在任何环境中都不要放松自己的学习。这个观点我是认同的，俗话说，师傅领进门，修行靠个人，机会是靠自己创造的，不是别人给你安排的。

任正非认为，知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工自己的事情，是员工的投资行为。每位员工必须对自己的职业生涯进行设计，高级人才光靠培训是培养不出来的，最优秀最杰出的人都是靠自我培训出来的。公司是选拔者，只有选拔责任，不承担培养责任。个人如果没有渴望进步的压力和动力，任何的支撑和平台都是没有用的。华为公司有个华为大学，培训主张从实战出发，学以致用。培训的关键是教会干部怎么具体做事。倡导“小改进，大奖励；大建议，只鼓励”，鼓励培养踏踏实实的作风。

在华为的干部队伍建设中，干部要“之”字形培养，中高级干部实行岗位轮换。比如，从各业务部门抽调干部到财经组织，在思维方式、做事策略等方面影响和改变财经单一、固执、只会苦干不会巧干的做法。加入一些沙子，是为了形成混凝土，帮助财经组织更加有效地深入业务，同时也有利于干部的“之”字形成长计划。

通过这本书的学习，作为一个人力岗位的一个新人，我学习掌握了很多人力资源管理理念，比如，在干部授权方面，“把炮火指挥权交给听得到炮火的人”；在干部选拔方面，要重实践，“猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”；在干部考核方面，要重绩效结果，茶壶里的饺子是不承认的；在干部的使用上，要用人所长，不求全责备，等等。总之，最大的感悟是“高质量的人力资源，就是在合适的岗位放合适的人，让有为者有位，为担当者担当！”

以奋斗者为本读后感篇4

《以奋斗者为本》，是华为对于人力资源的一本管理提纲。这本书以摘抄和归纳短章的方式，将华为对于员工的管理及培养方针整理完整。每个公司，都有属于自己的核心竞争力，华为是以客户为中心，以员工为核心竞争点。与我之前所以为的劳动密集型不同，华为是人才密集型企业。劳动密集型主要是大量重复的简单劳动，而人才密集型则注重科技的发展和应用、员工的成长与培养建设，更注重管理、整合。这也是这本书的目的和作用。可以说，这本书不仅仅将华为这些年的发展经验集合汇总，也给华为未来的发展提供的更好的经验和溯源。

作为企业的管理文件，很多都会存在一个很大的问题，就是形式重于内容，大段大段的陈词滥调和空洞的唱高调，并没有切实可行的方针方案。《以奋斗者为本》，以论语的短小句子的方式，避免了这类文件所存在的缺陷。而这一条条论述，又踏踏实实地说到问题的点子上，通过这些文字，能让读者更加了解华为的企业文化和发展方向，也让如我般对企业有误解的人重新认识这个群体。

以奋斗者为本，祝福华为，带着这份努力与坚持，取得更好的发展。

以奋斗者为本读后感篇5

《以奋斗者为本》这本书籍主要汇集华为企业规定、公司领导人的讲话以及重要会议的重要观点和理论。此书是以华为的亲身实践经验为主，回答了华为成长及成功的原因，对于企业的发展具有重要的指导性意义。

对于任何一个企业，如何在激烈的市场竞争中生存是企业首先思考的问题。换言之，活下去永远是企业的硬道理。企业要长期发展，则必须拥有自己的市场和长期客户。而实现这一目标则需要我们企业能最大限度地满足客户需求，为客户提供满意的服务，让客户真正需要我们。只有客户需要我们，我们企业才能实现可持续发展。企业员工在为客户提供满意服务的过程中起着至关重要的作用。

资源会枯竭，而人的智慧可以生生不息，企业唯有充分挖掘员工的大智慧，不断创新，善于突破，时刻以饱满的姿态走在行业最前沿，才能更好的满足客户需求，实现企业的不断发展。友好的工作氛围有利于提高员工的凝聚力，明确共同目标，将员工拧成一股绳，形成一种“胜则举杯同庆，败则拼死相救”的意识，充分利用集体智慧，为公司创造更大的价值。

迪森经过20多年的发展，沉淀形成自己的文化，简称853文化。作为一名新员工，我觉得自己更加应该深刻理解迪森的文化，做一名优秀的迪森人。迪森人坚持特有的做人、做事原则，坚持公司利益第一，坚守行业地位第一，强调团队合作，诚实守信，居安思危，在行业中树立较好的口碑。迪森致力于做一个优秀的企业公民，做一个对社会负责的企业，让客户满意，让员工自豪、让股东骄傲、让政府放心、让社会所需要的企业。以客户为中心，以奋斗者为本，艰苦奋斗、尽心工作、不畏艰险、奋勇向前，在实践中谱写迪森的精彩篇章。

以奋斗者为本读后感篇6

资源是会枯竭的，唯有文化才能生生不息！华为文化，原来不是自己之前简单的理解成“狼性文化”，比如说华为的垫子文化，比较直白的就是加班，但读完这本书之后，发现自己的理解是片面的，“狼狈”才是华为的文化。

公司在研发、市场系统必须建立一个适应“狼”生存发展的组织和机制，吸引、培养大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩展型干部，激励他们像“狼”一样嗅觉敏锐、团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场。同时培养一批善统筹、会建立综合管理平台的狈，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。（来源：《建立一个适应企业生存发展的组织和机制》，1997）

这是一个很有趣的比喻，“狼”开拓市场，“狈”管理运筹帷幄、守护后方，这个“狼狈文化”是一个中国词语一种新的解释。

华为创始人任正非是一个“时刻保持危机意识，惶者生存”的人，华为今天的成就，离不开华为人时刻保持着危机意识，惶者生存的生存方式，那么除了这个特点，华为她还有什么独特之处呢？

价值创造、评价与分配和干部政策，其实就是打江山和守江山的问题，其实很多企业都需要面临这样的问题，那华为是怎么样处理企业要想长久生存下来的两大问题的呢？

价值创造、评价与分配

“华为是一个功利集团，它的一切都是为了实现目标而努力，企业文化是围绕一种目标来实现的，这种目标就是要具有商业价值和利益。“（来源：任正非答1997年应届毕业生问摘录，1997）

财富存在了，那么怎么样来分享这份财富？这就需要有正确的评价价值规则了，无论是KPI还是OKR也好，其最重要的还是怎么样相对公平的分配一起打下的江山和守住、发展这个江山！在这个过程中同时也是需要培养人才，华为的独到之处在于选拨人才，人才是需要在关键事件或者其他方面有鲜明的立场。

干部政策

知识是劳动的准备过程，劳动的准备过程是员工的投资行为，华为能大声的说出：不养懒人！这个是对人才的一种要求，你要准备好而不是需要公司特意培养你。开放、妥协的关键，掌握好灰度，这是一个华为干部必须具备的能力，同时还有一系列的考核，特别是“可上可下”的用人制度，让华为干部时刻保持着危机意识。守江山是需要一系列的制度去支撑的，特别是对付“糖衣炮弹”。华为不断修正的“基本法”，其实就是一种不断完善华为的措施，同时也是华为人能在成功面前保持着清醒头脑的一种动作和行为。

华为会有在职的考核，的确培养出了一批像任正非的人，保持危机意识，惶者生存。就算进入了世界500强，拥有遍布全球17万员工的华为仍然保持着创业之初的精神，能在创业成功之后遇到危机的时候进行二次创业的精神状态，不成功，那也是下一次成功的精神力量！

而我，作为这本书的读者，迈出大学校门2年半，职场中，遇到了性格各异、可爱的你们，谁能说这不是一场美丽的邂逅呢？在健客，有人指引前进的路；有人给你平台去发展自己的优势；有人在你受挫时，轻轻地安慰你，没事的，这也是自我成长中遇到的一个能让你变得更加强大的一块练习的石头。在书中邂逅华为，你翩翩而至的样子，让我欣喜无比；在职场中遇到健客，你展开怀抱的样子，让我跃跃欲试。健客，是你让我慢慢学会怎么样去成长成自己想要的样子。

以奋斗者为本读后感篇7

《以奋斗者为本》第二章，首先讲了价值评价的导向和原则，主要说的是责任与贡献，评价一个员工的价值要看其责任大小与是否能完成责任。能力再大，没有责任心，不能完成责任，不能达到服务要求，不能满足客户要求也是没有价值。因此我们的工作必须有责任心。干工作就必须尽职尽责，创造价值，才能适应公司发展的需求。考核一个员工的业绩，要看他对企业做出的贡献大小，对企业的贡献就是对客户产生的贡献，企业要淘汰那些对客户不能产生贡献的人，不能为客户创造价值的部门是多余的部门，不能为客户创造价值的流程是多余的流程，不能为客户创造价值的人是多余的人。

在价值评价的方法与标准中讲了公司战略目标解码。在总目标引导下的管理与服务目标分解，才能起到综合管理的作用。要把公司的指标分解下去，大家都要承担。太平无事的部门，太平无事的干部就因此撤掉。因此我们的工作也必须要有计划，有目标，然后将指标按计划分配到人，落实到人，要做到人人有责，人人有事干，不养闲人，从而提高工作效率，提高企业效益。

要讲贡献大于成本，员工的报酬要按其贡献大小而定。当一个人的贡献小于成本时就应该劝退了。如果一个人不能产生增值和贡献，这个人也就没有存在的必要了，所以企业所有流程，所有岗位都要以达到增值为目的。

企业人均效益的提升就是要缩减组织机构，压缩相关管理岗位人员，盘活人力资源。但不是简单的裁减人员，而是缩减流程中不必要的环节和多余的组织，整合职能重复的功能部门。

在价值评价的误区中讲解了评价一个员工的价值只看其贡献大小，而与学历、知识、能力等无关。讲了员工要通过奋斗形成结果做出贡献，才会有价值，而无为的辛苦是无效的努力，是没有价值的，所以我们的工作必须讲实效，工作只讲功劳，不讲苦劳，不讲疲劳，因为无效的苦劳是不能创造价值的。