EPC模式下“华龙一号”海外首堆工程进度风险管理研究及实践

姜丰华

(中国中原对外工程有限公司，北京 100044)

“华龙一号”海外首堆工程采用工程总承包管理模式(EPC)，项目投资大、建设工期长、子项结构及系统工艺复杂、设备及材料供货量大，并且项目建设地位于巴基斯坦卡拉奇，相较国内核电项目，管理难度加大，对总承包方的管理能力要求更高[1，2]。

进度作为核电项目管理的重要控制目标之一，其能否按计划执行将直接影响项目的建设工期。海外核电项目在推进中，会面临众多进度风险，为使项目目标不偏离计划，需要总承包方预知风险，并进行有效管理。进度风险管理就是通过风险识别、风险评估、风险应对、风险监控等过程，持续地分析和控制项目风险，将风险降低到可接受的范围内[3]。

1.1 风险管理程序

“华龙一号”海外首堆工程风险管理构建了项目管理大纲、风险管理大纲、风险管理工作程序三个层级的管理体系。项目管理大纲是项目管理的纲领性文件，其规定了风险管理的组织、责任，以及对风险管理大纲的要求。风险管理大纲是对项目管理大纲提出的管理要求的分解和细化，其规定了风险管理的具体职责、管理流程以及管理方法。风险管理工作程序是对风险管理大纲提出的工作要求的落实，其规定了具体的工作制度、工作方式、工作内容。

进度风险贯穿于核电项目建造全过程，风险管理需在整个建造周期内持续进行。“华龙一号”海外首堆工程进度风险管理过程包括风险控制目标、风险信息收集、风险识别与分类、风险评估与评价、风险等级排序、风险应对以及风险监控7个过程，如图1所示。

图1 项目风险管理流程Fig.1 The process of project risk management

1.2 风险信息收集

“华龙一号”海外首堆工程风险收集主要通过层层上报方式，从下至上收集各类风险。项目全体参建人员，根据各级进度目标，包括里程碑节点、年度控制点、月度控制点等，对比责任范围内的工作，或者根据其他项目经验，收集上报风险信息。各参建方通过对风险汇总及评估，上报至总承包方。

“华龙一号”海外首堆工程在项目建设中，既有项目所在地的自然环境、政治经济、业主职责范围等不受总承包方控制的外部风险，又有设计、采购、施工、调试等各领域可以由总承包方管理控制的内部风险。外部风险主要有疫情风险、自然环境风险(如特大暴雨等)、水电供应短缺风险、业主职责范围工作延期风险(如500 kV外线路滞后风险、巴方责任范围内的二三类子项进度滞后风险)等，内部风险主要有设计图纸按期出版风险、设备材料按期到场风险、施工场地按期移交风险、房间按期移交风险、系统按期移交风险等。

1.3 风险分析及评估

总承包方根据各单位上报的风险，按照设计、采购、施工、调试等领域进行分类，然后根据项目建设全周期关键路径、各领域关键路径、各阶段关键路径以及国内外同类核电项目建设经验进行深入分析，确定出影响项目进度的主要风险，作为风险评价的对象。

针对主要风险，通过对风险影响因素和制约里程碑节点因素进行定性定量分析，对项目在各个阶段的风险事件发生的概率、严重程度、可能持续的时间、紧急性等维度进行评估。针对确定的风险源，根据项目经验和实际情况评估风险事件发生的概率，“华龙一号”海外首堆工程将风险发生的可能性大小定义为5个级别：小、较小、中等、较大、大。针对风险源对进度目标影响的严重程度进行风险等级评估，“华龙一号”海外首堆工程将风险影响严重程度定义为5个级别：轻微、较轻、一般、较重、严重。针对风险事件，通过定性分析并评估其紧急程度，作为风险应对和监控的参考指标。针对风险事件，通过定性评估其将要存在或发生的持续时间，作为风险应对和监控的参考指标。

“华龙一号”海外首堆工程在风险等级排序中，针对风险因素，将风险发生概率、风险影响严重程度进行排列，形成5×5矩阵，并将风险事件发生情况划分为4个风险等级，见表1，其中4级为高风险，3级为一般风险，2级为低风险，1级为可接受风险。“华龙一号”海外首堆工程按月进行风险例会，根据以往项目经验、现场实际情况以及利用关键路径法、浮时法等进行分析及讨论，确定各主要风险的等级，作为风险监控的对象。

表1 风险等级矩阵表Table 1 Risk level matrix

1.4 风险应对及监控

“华龙一号”海外首堆工程在风险应对中，参考福清核电5号机组经验以及现场实际情况自上而下制定了细致的、针对性强的应对措施，采用了24小时反馈机制。从月度工作例会到周例会再到日会，由上而下层层细化工作、细化责任，反之自下而上层层反馈、层层协调，从而及时、有效地控制风险或降低风险发生的概率及影响程度。

总承包方及各参建单位在项目建设中密切跟踪已识别的风险，并及时发现新的风险，监控并分析风险因素的变化情况、风险应对措施对已识别风险的作用效果以及项目目标的偏差情况，根据监控及分析结果，进一步细化风险应对措施，直至风险消除或减轻到可接受水平。“华龙一号”海外首堆工程通过月度专项协调会、周例会、日会及日常现场检查相结合方式，实现风险监控。

2.1 基于项目主、次关键路径对风险进行分级管理

“华龙一号”海外首堆工程依据项目进度节点，参考各级进度计划，梳理施工、调试逻辑关系，得出了项目各阶段的主、次关键路径，并以此进行横向和纵向、全局和细部精准管理。进度风险存在于各项关键工作、一般工作中，将风险依次列入项目主、次关键路径得到风险分布图，可以清晰、直观地看出各风险与进度目标在时间维度、逻辑维度的关系，从而有利于风险的评估和控制。

基于风险分布图，依据各风险与进度目标在时间维度、逻辑维度的关系，对风险进行分级，并匹配不同的颜色标识，实行风险分级管理，制定风险控制措施。该方法广泛应用于“华龙一号”海外首堆工程建造的各个阶段，有效推动了项目冷试、热试、装料、并网等节点的顺利进行。

2.2 依据责任分工对风险进行分层管理

“华龙一号”海外首堆工程风险责任管理按照“最有利于控制的部门去控制”的原则，建立风险管理责任制。项目总承包方设立“风险管理专项小组”，明确项目领导及各部门/各分包单位领导风险管理职责分工，各部门/各分包单位设置风险管理接口人。

项目总承包方各部门/各分包单位负责开展各自工作范围内的风险管理工作，识别、评估、应对、监控本部门工作范围内的各类风险事件。针对跨部门/跨单位的风险事件及重大风险事件，通过项目风险工作例会组织讨论，明确后续风险应对责任主体，由责任主体组织实施应对方案。

“华龙一号”海外首堆工程依据责任分工对风险进行分层管理，从项目领导至一线施工人员，全员参与风险管理，使项目风险得到有效控制。

2.3 贯通项目、领域、单位各层级的全周期一体联动的风险TOP10管理

“华龙一号”海外首堆工程总承包方牵头各参建单位建立了贯通项目、领域、单位各层级的全周期一体联动的风险TOP10管理体系，如图2所示。TOP10管理体系分为单位TOP10、领域TOP10、项目TOP10三个层级。设计单位、采购单位、施工单位、调试单位通过对风险的识别、分析、评估，得出单位TOP10，并上报总承包单位；
总承包单位相关部门通过对单位TOP10进行汇总、分析、评估，得出领域TOP10；
最后，总承包单位管理部门通过对领域TOP10进行综合分析、评估，得出项目TOP10。从单位TOP10到领域TOP10，再到项目TOP10，自下而上逐级分析逐级上报，逐级提高协调等级和力度；
反之，由上而下总承包单位对风险管理和问题解决层层协调、层层监督、层层落实。

图2 风险TOP10管理体系Fig.2 The top10 risk management systems

风险TOP10实行滚动更新管理，项目各方建立了较为完善的报告、会议机制，并以日常交流、信函作为辅助方式，及时进行TOP10相关信息的沟通协调、处理解决。“华龙一号”海外首堆工程的实践证明，风险TOP10 管理体系能够提前识别项目风险并集中资源解决关键问题，对项目进度起到了显著的推动作用。

2.4 全员参与的风险管理激励制度

“华龙一号”海外首堆工程总承包方为推动项目风险管理工作，实现全员参与、全员控制，对项目各部门及各参建单位实行项目风险管理激励制度，将风险管理纳入项目部绩效考核内容。对于按期处理完成或消除风险、有效缓减且达到接受要求、提前发现风险并得到有效控制的单位和个人，根据问题的重要程度、处理情况给予奖励；
对于已知风险未得到有效控制、拟定措施未能按要求实施完成、未能按期关闭风险的单位和个人，根据问题的重要程度、处理情况给予处罚。

在实践中，风险管理激励制度在一定程度上激发了项目全员的积极性，使风险收集与措施执行高效快速。

“华龙一号”海外首堆工程巴基斯坦卡拉奇核电项目K-2机组在整个建设期内风险受控，进度稳步推进，历时69个月的建设，于2021年5月投入商业运行。

“华龙一号”海外首堆工程建立了科学完善的进度风险管理体系，风险管理过程包括风险控制目标、风险信息收集、风险识别与分类、风险评估与评价、风险等级排序、风险应对以及风险监控7个过程。结合项目特点和管理经验，采用了基于项目主、次关键路径的风险分级管理方法，依据责任分工的风险分层管理方法，贯通项目、领域、单位各层级的全周期一体联动的风险TOP10管理方法，以及全员参与的风险管理激励制度等，提升了项目进度风险管理水平，有效推动了项目各节点的顺利进行，为后续海外核电项目进度风险管理提供了“卡拉奇经验”。

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