集团企业内部控制建设存在的问题及解决策略

肖梦君

[摘 要]集团企业为在现阶段变化莫测的大环境下生存发展，需要构建完善的内部控制体系规避各种经营风险，帮助企业各分公司高效解决各种问题，尤其是涉及财务领域的问题，增强集团企业的市场竞争力。实际上，各集团企业在构建内部控制体系和实施内部控制的过程中，即使存在完善的制度体系和流程，也会产生一些干扰因素，导致集团企业无法实现高效的内部控制。鉴于此，文章主要分析了集团企业内部控制方面存在的问题，分别从内部控制五要素展开研究，提出了合理的解决策略，希望可以帮助更多集团企业落实内部控制，为其提高运营管理水平奠定基础。

[关键词]内部控制；
集团企业；
五要素；
策略

中图分类号：F276 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2023）13-0055-03

一、集团企业内部控制建设存在的问题

（一）内部控制环境方面

集团企业内部控制环境方面的不足可以从以下几个角度分析。

一是治理结构设置缺乏权力的相互制衡，使得高层管理人员有着绝对的话语权，可能会导致决策的盲目性，给企业造成重大的经济或名誉损失。

二是内部审计机制不够完善，虽然集团企业设立了监察管理部门，但是监管内容局限于业务活动，忽略了财务、人力资源等方面的管控，而且审计人员也不具备专业知识，无法保证审计工作的独立开展及其结果的准确性。

三是人力资源管理方面不够严谨，在招聘员工时，太过注重专业知识背景，忽略了对个人道德水平、工作经验等方面的考察，可能会留下一定的用人隐患。

四是忽略了企业文化软实力的重要性，部分领导层会认为企业文化氛围的营造和相关内容的宣传纯属浪费时间，并没有对新入职员工或在职员工进行企业文化方面的培训，使得员工缺失责任感和认同感[1]。

（二）内部控制风险防范方面

集团企业相对其他企业而言具有一定的经营优势，可实现风险共担。但如果其中某个下属企业出现资金方面的问题，也会对总部产生影响，集团企业要重视实际运营过程中旗下子公司的运营风险，尽可能提前识别、预防风险，采取相应措施减轻风险发生引发的后果。理论上，集团企业需要安排专业的人员监管、预防各下属公司业务活动的风险，并要求全部在岗人员具备一定的风险防范意识。但是实际上，企业内部很多人员都缺乏风险防范和控制意识，认为风险管控仅仅是财务人员或者领导层的职责，与他们无关，因此不会在日常工作中留意可能存在的风险隐患，也不会对关键点给予特别关注，使得企业并不能提前预测风险，也无法将风险影响降到最低。

（三）内部控制业务活动方面

部分集团企业并未构建完善的内部控制体系，使得很多环节无法采用科学合理的方式管控。部分环节授权审批管控不严谨，会出现越权审批或盲目审批的情况，无法严格把控各种收支单据内容。忽略固定资产、资源等的管控，各种物资入库、出库、使用、报废和处置等环节记录不完整，部分人员会存在先使用后补记录的问题，甚至有些会直接使用物资，而沒有任何记录，导致企业物资方面的消耗、损耗无法准确核算。预算管理执行不到位，部分环节工作效率低，数据传输慢，预算执行力度弱，预算分析、调整、控制方面都存在着一定的滞后性，使得预算无法充分发挥其管理职能。对现有数据信息的剖析应用较少，无法依据表面数据信息获得更深层次的业务运营情况、财务管理水平等信息，也无法借助表面数据信息觉察到当前的运营风险，风险的防范和应对也就无从谈起[2]。

（四）内部控制信息与沟通方面

多数集团企业为了实现对各下属公司的管控，会选择金蝶财务软件，实施有效的财务权限管理，对于其他职能部门的业务活动，如采购、招投标、融资和人力资源合同管理等，选择以加密备份的方式保存相关信息。

随着企业的快速发展，财务软件系统的更新升级速度远远跟不上企业的发展速度，导致集团企业不能实现总部和各下属公司间的财务信息共享，总部无法实时监管下属公司的业务活动经营情况、现金流等，更多的是依靠下属公司主动提交的相关资料。这样的信息传输方式会存在一定的滞后性，其正确性、完整性无法得到保障，会给集团企业财务人员的工作造成一定的困难，甚至会埋下风险隐患。

集团企业其他职能部门间的系统软件没有实现统一化、规范化的管控，以至于各部门间、各层级间都无法快速传输信息。

（五）内部控制评价与审计方面

一是各下属公司、各部门和各项目成员的日常监督不够规范、严谨，无法在业务活动中及时发现风险，导致风险环节逐渐失控，给集团企业造成严重的、不可挽回的损失。各下属公司人员更加重视业务活动的开展，却忽略了对其效果、成果的分析和反馈环节，无法在原有基础上取得进步。

二是缺乏专门的人员定期或不定期地对下属公司进行抽检。集团企业规模较大，各下属公司分布范围较广，总部需要成立独立的监管部门，随时抽检下属公司的在岗人员技能、操作规范性、服务态度和相关岗位人员的安排、轮岗制度实施和资金使用规范性等情况，便于及时发现各下属公司日常经营中存在的一般风险、重要风险和重大风险，及时上报给相关领导层处理[3]。

二、集团企业内部控制建设问题的解决策略

为构建并落实内部控制体系，集团企业需要各个层级人员的帮助与支持。内部控制体系包含的内容较为广泛、全面，涉及下属公司的全部业务经营活动和在岗人员。为此，集团企业可以依据图1所示的框架构建合理的内部控制体系，并逐步落实。

（一）内部控制环境方面

合理设置组织架构层级并精确划分各层级的工作职责，要求各层级人员能够在实际工作中严格遵循规章制度、履行岗位职责。组织架构的设置要科学合理，包括所有领导层和基层员工，而且各决策层、管理层和执行层间需要履行相互监管的职能。比如董事会层级作为最高决策层，是对重大事项作出最终决策的主体，要有足够的经营管理经验，有清晰的头脑应对外部市场局势的变动情况，灵活做出经营管理决策；
经理层作为最高管理层级，是有效连接上层和下层之间的桥梁，也是负责日常业务活动事宜分配、命令传达的重要层级；
财务部门及其他职能部门都是执行决策层级，不仅要认真履行各种职责，还要加强监管职能的发挥。

加强人力资源管控，人力资源部门作为主要负责人，要认识到储备人才、留住人才和用好人才对企业发展的重要性，并建立相应的人才管理制度。

重视企业文化的宣传，让员工在文化氛围的熏陶中树立正确的价值观，并对岗位有一定的责任感，对企业有认同感。各层级、各部门员工的相互尊重、相互关心理解、共同奋斗才是良好的工作氛围，文化软实力也能逐渐打造出优秀的品牌，增强企业的社会影响力[4]。

（二）内部控制风险防范方面

集团企业实施全面的内部控制风险防范工作是为了减少各下属公司业务活动的运营风险，减少各种经济、财务、资源等方面的损失。企业增强内部风险防范控制能力涉及以下几个重要环节。

其一，准确识别风险，需要专业的人员梳理实际业务活动流程，并判断其中的风险点，可以依据风险发生的概率、影响力和破坏程度等划分风险等级。

其二，对识别出的风险进行合理性和科学性评估，可采用定量、定性或定量与定性相结合等方式，并把所有风险汇集成清单，详细展示所有风险的基本信息。

其三，采取风险控制应对措施，保障企业利益不受损害，无论是经济方面还是名誉方面都要有所考量。

其四，长期追踪风险变动情况，实现业务活动、合同等的长期追踪监管，准确判断风险是否解除、当前行为是否合规等。

（三）内部控制业务活动方面

为建设内部控制体系，集团企业要合理管控所有业务活动内容，如采购活动、投资活动、资产管理、预算管理、财务报告编制、业务营销和合同管理等，每个版块都要有完善的制度体系约束相关岗位人员的日常操作行为，加强对各板块内容的控制。

全面预算管理在集团企业的落实并不容易，涉及诸多预算板块内容，如预算申请、预算草案编制、预算执行、预算控制、预算调整、预算分析、预算考核和预算评价等环节。再如合同管理板块，需要有懂法律、懂合同的人员全程负责，拟定涉及的合同草案，对合同签订、合同履约、合同违约追责和留档保存等环节进行内容把控。如发现有不合规、不合法行为，要利用专业技术知识挽救，并追究相关责任人的责任[5]。

（四）内部控制信息与沟通方面

集团企业因为自身规模较大，各种数据信息传输途径发挥着十分重要的作用。有了良好的信息传输渠道，才能保障各部门能够及时、准确、完整地获得所需数据信息，相关人员可以依据所获信息做出正确决策，这样就能够形成一个良性的信息循环模式。为了实现信息的无障碍、快速传输，可以借助先进的信息一体化软件系统。集团总部人员要制定完善的内部信息传输流程，同时也要建立内部控制反馈信息渠道，保障出具的内部控制报告合法合规。

集團企业的内部控制信息化管理系统软件一般都是直接应用外部市场上已有的软件，这样成本费用少、使用便捷，但是可能会存在着后续功能升级、软件更新等诸多问题；
少数有经济实力、规模较大的集团企业可以开发信息化管理系统软件，建立符合实际业务活动特点的软件系统。具体选择哪种方式应用信息化软件系统，各集团企业可根据实力决定。总的来看，内部控制信息化软件系统要包含的业务内容有合同、税务、存货、资金、客户、成本、供应商和核心岗位等。

（五）内部控制评价与审计方面

集团企业为了落实内部控制评价，要建立完善的内部控制评价机制，安排专业的人员负责内部控制评价工作。内部评价机制要衡量企业实施的内部控制体系，考察的内容较多，包括内部控制要素设计是否合理，能否及时预防财务报告失误，能否保障集团现有资产、资源的安全、完整，是否符合国家、行业相关的法律法规，能否促进企业实现战略目标等。对于内部控制评价人员的安排，要确保其具备良好的职业道德和优秀的专业技能，保障其在实施内部控制评价期间能够独立地开展相关工作，避免受其他各层级领导层的主观意识干预。

一般来说，集团企业会成立高水平的审计小组或与有资质的第三方会计师事务所合作，共同推动内部审计工作的开展。审计人员要判断企业内部业务活动、内部控制环节、内部控制风险评估能力和内部控制信息传输等情况，把发现的问题按照其影响力大小划分为一般性的、重要的和重大性质的缺陷，与相关层级、岗位人员合作制订可行的应对措施，同时追究相关责任人的责任，要求其在规定时间内完成整改[6]。

三、结语

集团企业在运营管理过程中强化内部控制，对其发展有着极其重要的作用。集团企业各领导层人员要树立正确的内部控制意识，引导其他层级、部门人员认识到内部控制工作的重要性，实现人人参与、相互监督和相互配合的内部控制工作模式，让内部控制体系成为集团企业高效运营管理的重要手段。

在多变的内外部市场环境中，各集团企业要重视内部控制环境的营造、风险防范能力的提升、业务活动的控制、信息与沟通桥梁的搭建和内外部监督审计工作的开展等，帮助集团企业实现战略管理目标，促进其高质量发展。

参考文献：

[1]黄泳欣.关于集团企业内部控制的探讨[J].质量与市场，2022（07）：121-123.

[2]王粤燕.集团企业内部控制建设存在的问题及改进策略[J].中国市场，2022（07）：89-90.

[3]杜肇星.集团企业内部控制优化路径[J].中国外资，2022（04）：106-108.

[4]黄燕平.财务共享下集团企业内部控制研究[J].投资与合作，2021（12）：127-128.

[5]曹洁菁.集团企业内部控制问题以及内部审计制度构建[J].全国流通经济，2021（34）：154-156.

[6]王立.集团企业内部控制优化研究——以A集团公司为例[J].企业改革与管理，2020（17）：57-58.

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