领导底线心态对员工建设性越轨行为的影响机制研究

冯斌昊 鲁虹

关键词：底线心态；
建设性越轨；
差错反感氛围；
角色宽度自我效能感

在当今愈发动态、复杂的大环境中，市场环境日新月异，上至组织运作、下至技术基础，组织的生存之道也与过去迥然不同。固守企业从前的优势反而可能使企业发展遭受掣肘，甚至走向衰败，而组织变革和组织创新正是企业突破发展瓶颈、获取市场竞争力的制胜法宝。但在变革创新方面，仅依靠企业领导是远远不够的，这些举措的成功实施最终依赖于员工愿意为组织发展承担风险的积极行动与主动行为［1］。建设性越轨行为（constructive deviance）作为一种为增进组织及组织成员福祉而做出的打破组织原有规则的角色外行为［2］，正是组织学习与惯例改进的一种强有力的微观基础［3］，能够引入组织当下亟需的不稳定因素，并引出解决实际困境的创新途径，从而使组织释放出积极的、适应性的增长潜力［4］。这一行为近些年来引发了学术界广泛的关注与讨论。

当下学术界已有许多针对建设性越轨行为激发性前因变量［5-6］及后续影响［7-8］的研究，而有关建设性越轨行为的抑制性前因变量的研究相对较少。本研究认为，尽管员工的建设性越轨行为并非解决企业困境的万能药，但不可否认这一类行为往往能推动组织变革创新，令僵化的组织重新焕发生机［9］。即使出于对组织秩序的维护，不便在明面上对这一行为给予鼓励，但为其留下一席灰色的生存空间也是有必要的。因此，有必要了解建设性越轨行为的抑制性前因变量，避免将员工建设性越轨行为过早扼杀在摇篮里。

员工采取建设性越轨行为的原因可以从多个角度进行探讨，包括团队文化、个性特征等。而作为员工在工作场合的直属上司，团队领导拥有资源分配的权力，其思维模式自然而然会对员工的态度和行为形成重要影响［10］。后疫情时代很多企业都面临着长时间无法盈利或者亏本运营的局面，于是管理者在达成底线结果（如利润、业绩目标和股价）方面承受着巨大的心理压力。为了达成底线目标，管理者极易形成为确保实现底线结果而忽略其它竞争优先事项（如员工主动性培养、企业创造力的塑造等）的单维思路［11］，即底线心态（bottom-line mentality）。在当下研究中，关于底线心态对建设性越轨等主动性行为的影响的研究相对较少，其作用机制不明确。

关于底线思维对建设性越轨行为的影响及其作用机制，一方面，基于资源保存理论（conservation ofresource theory），当现有资源面临损失威胁时，个体容易产生压力反应，而高底线心态的领导一大特征是相较于员工关怀或长期发展一类的无形目标，他们更关注具体、客观和有形的结果［12］，于是普遍倾向于惩罚采取越轨行为的员工，从而导致员工个体资源损失［13］。另一方面，基于认知加工理论（cognitive informationprocessing theory），员工以职场成功者——领导为典范，根据其行为与思维获取社会信息，并据此形成对自身工作的认知［14］，受领导耳濡目染的影响，员工本身也容易产生底线心态［12］，不再关心其本职工作之外的因素。且高底线心态的领导传达出的“失败不可接受”的心态会使组织产生浓厚的差错反感氛围（error aversionatmosphere）［15］，加剧员工对采取角色外行为的畏惧心理。但与此同时，亦有研究提出，个体特征层面的角色宽度自我效能感（role breadth self-efficacy，RBSE）能够正向影响员工主动性行为，并扮演着诸多因素与主动性行为关系的边界条件［16］，据此推断高RBSE的个体能够抵御更多领导底线心态与组织差错反感氛围带来的压力。

综上，本研究以情境因素——差错反感氛围为中介变量，并引入RBSE作为调节变量，构建了一个有调节的中介模型，以此研究领导底线心态对员工建设性越轨行为的影响及其中介机制。

1 理论基础和研究假设

1.1 领导底线心态与员工建设性越轨行为

底线心态由英文“底线”一词衍生而出，原指财务账目表底端代表盈亏的数目，现引申出个体可接受的最低价格与最低条件的含义［14］。基于此，底线心态一词于1988年由Wolfe［17］首次提出，并被引入到企业管理研究范畴之内，而后Greenbaum［11］等对底线心态赋予了明确的定义，即“为确保底线结果而忽略竞争性优先事项的单维思路”。

当下学术界较为广泛认可的建设性越轨行为的概念是，组织原则或准则与企业绩效、雇员利益或超越标准发生冲突后，雇员在亲社会动机的影响下，主动偏离组织原则，以保护企业或雇员权益遵守超标准的行为［18］。就现有研究而言，领导行为与风格在很大程度上会影响员工的建设性越轨行为，例如吴士健等［19］提出真实型领导为员工做出道德榜样，传递宽容、尊重的信号，从而正面影响员工建设性越轨行为；
王艳子等［20］提出自我牺牲型领导以其高尚的品质感染员工，并为员工带来积极情绪，从而正向影响员工建设性越轨行为动机等。与之相反，已有研究结果显示，高底线心态的领导很少采取道德型领导风格［21］，容易向下级传达出漠视道德的态度，且高底线心态的领导往往将下属视作达成目标的工具，从而难以形成积极的社会交换关系［22］，因此，本研究从反面推测，领导底线心态会对员工建设性越轨行为造成负向影响。

一方面，现有研究结果显示，底线心态并非领导特有，员工亦会产生底线心态。基于认知加工理论，领导日常行为传递出的信息经员工感知、解读，会对员工往后认知工作、采取行为产生较大影响［23］，因此领导的底线心态会对员工底线心态的形成起到正向影响［10］。在底线心态的作用下，员工往往表现出较低的道德认知与同理心，且呈现出较高的自利倾向［14］，仅专注于自身角色内行为与自身利益。这种特质与要求主动性、亲社会性的建设性越轨行为本身背道而驰。另一方面，基于资源保存理论，资源是获得或损失均会影响个体幸福感的事物，人们往往具有努力获取、维持、培养和保护他们珍视的资源的动机，且在保护现有资源的同时会产生获取新资源的希求［24］。然而，高底线心态的领导倾向于聚焦短期问题［14］，难以透过员工现期“不务正业”的表象看到建设性越轨行为的长期价值，于是员工的建设性越轨行为很难得到正向的资源回报。且根据已有的研究结果，高底线心态的领导更信赖全心全意任其调遣的员工［25］，而面对越轨的下属时容易情绪失控，采取辱虐管理［13］。辱虐行为显然会消耗员工的情绪资源，打击员工的积极性与主动性。在此情境下，员工自然倾向于减少乃至终止建设性越轨行为，以阻止自身资源的进一步损失。

综上，提出假设：

H1：领导底线心态负向影响员工建设性越轨行为。

1.2 差错反感氛围的中介作用

差错反感氛围指团队成员共同感知到的，团队在畏惧差错、规避差错、掩盖差错方面的行为水平［26］。Schneider等［27］学者指出，团队领导特质是影响团队氛围形成和发展的关键因素。于是推断，领导的底线心态会对组织差错反感氛围造成一定的影响。

已有学者指出，当领导具备高底线心态，出于对底线目标的狂热，往往对失误与损失表现出强烈的抵触与愤怒情绪，且由于只专注于单一目标，高底线心态的领导往往会忽视员工工作出现差错的具体原因，直接采用责骂或经济处罚等手段惩罚犯错的员工，以此杜绝可能存在的差错［25］。由此，员工依据上级的态度得到相应信息，接收到不管出于何种原因，失败与差错皆不可容忍的信号［14］。于是，当员工意识到潜在差错会惹恼领导，从而使自己陷入遭受训斥乃至经济损失、升迁受挫的境地，出于维护现有资源的动机，他们很可能在工作中表现得过于小心翼翼，“不求有功，但求无过”，以此规避风险与不确定性。除此以外，在这类情境之下，若工作产生差错，员工第一反应很有可能是掩盖“罪证”，而非排查问题、着手改进，甚至可能将错就错，以避免受到领导的责罚。

综上，高底线心态领导的铁腕奖惩手段与员工的自保心理，皆导致了组织差错反感氛围的加剧，因此提出假设：

H2：领导底线心理正向影响差错反感氛围。

建设性越轨行为由于其“越轨”的本质特征，天然带有“违规”和“冒险”的性质，与概念相近的组织公民行为、主动性行为相比，建设性越轨行为往往伴随着更高的风险与成本。现有研究表明，同样具有试错风险性质的员工创新行为会受到不同差错氛围的显著影响［28］，由此推断，纯粹自愿、自负风险的建设性越轨行为亦需要源自组织的支持驱动［29］，而高差错反感氛围会破坏员工采取建设性越轨行为的动机。

基于资源保存理论，为避免可能发生的资源损耗，当员工处于高压情境，且压力无处释放时，通常倾向于采取保守行为以保护现有资源［30］。首先，如上文所言，当员工身处高差错反感氛围环境中，犯错的可能性与严厉的罚错措施容易使其产生强畏惧情绪，于是为保护现有资源，员工往往倾向于采取较为保守的行事风格。而建设性越轨行为显然与现有组织惯例与实践相悖，于是这种成本风险双高的行动在动机产生之初便很容易被舍弃［31］。其次，即使员工决定顶住风险采取建设性越轨行为，联想到倘若失败随之而来的惩罚，所产生的惧怕、紧张一类的消极情绪必然会消耗员工相比一般情境更大量的心理资源。且身处差错反感氛围中，员工更可能投入更多资源掩藏自己的行径，从而导致留给行使建设性越轨行为本身的各类资源大大缩水，甚至可能导致员工中途放弃执行该行为［32］。再次，建设性越轨行为本质上是跳出日常安全区之外的行动，必然不可能完全避免差错的发生，而在高反感差错的组织中，采取建设性越轨行为的员工更容易由于违反规章制度“错上加错”，受到严厉的惩罚，而这一结果被其他团队成员看在眼里，感受到“出于任何动机的越轨行为都是不被允许的”的重要信号，促使员工形成团队不支持任何性质的越轨行为的共享感知［33］，最终使得员工遇到突发状况时，哪怕心中清楚此刻不应教条地依规章办事，也不敢跨过雷池半步。

基于上述分析，提出假设：

H3：团队差错反感氛围负向影响员工建设性越轨行为。

综上所述，高底线心态的领导急于实现底线目标，无法容忍差错的存在，由此催生了团队的差错反感氛围，而员工出于保护资源、规避风险的动机，在差错反感氛围的影响下倾向于“明哲保身”的行为方式，放弃实施建设性越轨行为。因此，提出假设：

H4：差错反感氛围在领导底线心态和员工建设性越轨行为之间发挥中介作用。

1.3 角色宽度自我效能感的调节作用

角色宽度自我效能感（RBSE）是自我效能感中细分的一支，定义为员工对其执行一系列超出规定技术要求外更宽泛和更为主动的工作任务的能力感知［34］。在诸多员工主动性、角色外行为研究中［35-36］，都引入了这一变量，论证了角色宽度自我效能感在这一课题内的重要性。

传统的自我效能感是指个人对完成某任务的信心水平，而角色宽度自我效能感则强调个人是否有自信实行范围更广的角色外行为［37］。员工建设性越轨行为不仅受到外部组织氛围、领导特征影响，更会受到员工个体内部因素的驱动。直观来说，高角色宽度自我效能感的员工主观上相信自己的能力超出当下工作难度的需要，足以在完成本职工作的基础上，以较高的成功率做出令领导感到满意、甚至刮目相看的成果。因此，即使领导表现出较高的底线心态，相较于对失败后果的担忧，角色宽度自我效能感较高的个体更愿意相信自己的灵感能够取得足以打动严厉的上司的、意料之外的成果。于是他们更可能顶住源于上级的压力，打破原有的规章制度，采取建设性越轨行为，因为他们相信采取这样的角色外行为潜在收益大于风险，能够打破资源损失螺旋，为自己带来新资源作为回报。

与此同时，基于资源保存理论，本身资源更充足的个体对资源损失相对而言更不敏感，资源损失对其的影响也越弱［38］。而角色宽度自我效能感作为一种重要的内在资源，即使组织呈现出较高的差错反感氛围，也能够有效减少个体对资源损失的焦虑心理与恐慌性情绪，而这一特质资源又可以在事前事后对建设性越轨行为所造成的心理资源损失做出一定的补偿，从而防止人员内部产生过高的压力，出现退缩行为。于是本文推测，相比一般的员工，高角色宽度自我效能感的个体更能够抵御外部压力，且更愿意承担建设性越轨这一复杂的角色外行为带来的风险，以更积极的态度进行建设性越轨这一资源投入行为。

除此以外，当前已有许多研究论证了高自我效能感的员工在工作中表现得更加自信、具有更高的积极性与心理韧性以及较强的自我效能感，可以缓解资源压力带来的紧张感，以此调节外界压力等负面因素对员工创造性或主动性行为的影响，例如赵红丹等［39］提出自我效能感强的员工创造力受公民行为压力的影响更小，周浩等［40］提出高自我效能感的员工在同等心理不安全感的情境下更愿意采取建言行为等。于是类似地，本研究提出推想，即角色宽度自我效能感能够调节领导底线思维与组织差错反感氛围对员工建设式越轨行为的负面影响。

综上，提出如下假设：

H5：角色宽度自我效能感负向调节领导底线心态对员工建设性越轨行为影响，即员工角色宽度自我效能感越强，其建设性越轨行为受领导底线心态的影响越弱。

H6：角色宽度自我效能感负向调节组织差错反感氛围对员工建设性越轨行为影响，即员工角色宽度自我效能感越强，其建设性越轨行为受组织差错反感氛围的影响越弱。

根据上述理论分析和假设，构建研究模型如图1所示。

2 研究设计与方法

2.1 样本选取与数据收集

本研究相关概念都具有成熟测量量表，采用问卷调研方式收集数据，主要通过线上与线下问卷调查的方式展开，并在试前告知调研对象所收数据仅用于学术研究，调研完全匿名，结果具备保密性，从而消除被试顾虑，以求收集到真实的数据。数据主要来自上海、江苏、浙江等地的企业员工，最终收回问卷310份，其中有41份问卷存在明显逻辑错误或填写时间过短，最终269份问卷被有效回收，有效回收率为86.7%。分析样本结构，得出男性占48.7%，女性占51.3%；
年龄方面以30～40岁为主，占比达40.9%；
学历分布以本科为主，占比达34.2%；
工龄分布以2～4 年为主，占比达39.8%；
职业类型方面，从事诸如销售、接待、营销一类的事务类员工最多，占46.1%，从事工程师、开发人员的研发类员工占比17.1%，从事硬件设施、技术工作的技术类员工占比28.6%。

2.2 测量量表

（1）领导底线心态。采用Greenbaum等［41］的量表，包括“ 我的领导只关心业务”等4 个题项，量表Cronbach"s α系数为0.881。

（2）员工建设性越轨行为。采用Galperin［42］的量表，包括“工作中为了解决问题，我可能不按照直属领导的要求去做”等9 个题项，量表Cronbach"s α 为0.943。

（3）组织差错反感氛围。采用杜鹏程等［43］修订后的量表，包括“工作中，承认自己的差错是自找麻烦”等7个题项，量表Cronbach"s 系数为0.930。

（4）角色宽度自我效能感。采用Parker［34］的量表，包括“我有信心为自己的工作领域设计新的工作流程”等7个题项，量表Cronbach"s α 系数为0.832。

（5）控制变量。参考以往研究，选取员工性别、年龄、学历、工龄、职业类型作为控制变量。

3 数据分析与假设检验

3.1 共同方法偏差检验和区分效度检验

由于本研究数据源于针对员工设计的问卷，单一的受调对象可能造成共同方法偏差问题，因此使用了SPSS26.0 进行Harman 单因素检验。分析结果显示因子数量大于1 个，且首位因子的方差解释量为38.6%，小于40%，说明研究数据不存在严重的共同方法偏差问题。

利用AMOS 软件进行验证性因子分析（如表1 所示），本研究中四因子模型（底线心态，建设性越轨行为，差错反感氛围，角色宽度自我效能感）相对其他三个模型有较好的拟合优度，即PCMIN/DF=1.667，CFI=0.954，TLI=0.949，GFI=0.881.RMSEA=0.050，说明变量之间具有较好的区分效度。

3.2 描述性统计与相关性分析

利用SPSS26.0 统计软件分析得到变量均值、标准差和相关系数，如表2 所示。领导底线心态与组织差错反感氛围（r=0.567，p<0.01）显著正相关，与员工建设性越轨行为（r=-0.466，p<0.01）、角色宽度自我效能感（r=-0.206，p<0.01）显著负相关；
组织差错反感氛围分别与员工建设性越轨行为（r=-0.493，p<0.01）、角色宽度自我效能感（r=-0.251，p<0.01）显著负相关；
员工建设性越轨行为与角色宽度自我效能感（r=0.441，p<0.01）显著正相关。变量相关性基本符合预期，研究假设得到初步支持。

3.3 假设检验

3.3.1 主效应与中介效应检验

本研究采用多元层级回归法进行主效应与中介效应检验，回归结果如表3所示。M1和M3是基于控制变量回归的基准模型，加入后续变量后，领导底线心态对员工建设性越轨行为具有显著负向影响（M4，β=-0.428，p<0.001），假设H1得到验证；
领导底线心态对组织差错反感氛围具有显著正向影响（M2，β=0.541，p<0.001），假设H2得到验证；
组织差错反感氛围对员工建设性越轨行为具有显著负向影（M5，β=-0.335，p<0.001），与此同时，尽管领导底线心态对员工建设性越轨行为的负向影响依旧显著（M5，β=-0.247，p<0.001），但系数相比M4由-0.428上升到-0.247，说明组织差错反感氛围在领导底线心态和员工建设性越轨行为之间起部分中介作用，因此假设H3和H4得到验证。

同时，使用Process 程序的Bootstrap 方法再次验证组织差错反感氛围在领导底线心态和员工建设性越轨行为之间的中介作用，结果表明，领导底线心态对员工建设性越轨行为影响的总效应是-0.435，95%置信区间为［-0.534，-0.335］，不包含0，说明总效应显著；
领导底线心态对员工建设性越轨行为影响的直接效应为-0.256，95%置信区间为［-0.371，-0.141］，不包含0，说明直接效应显著；
领导底线心态通过差错反感氛围影响员工建设性越轨行为的间接效应为-0.179，95%置信区间为［-0.246，-0.124］，区间不包含0，间接效应显著。综上所述，组织差错反感氛围在领导底线心态与员工建设性越轨行为间发挥部分中介作用，假设H1～H4再次得到验证。

3.3.2 调节效应检验

如表4 所示，领导底线心态与员工角色宽度自我效能感交互项对员工建设性越轨行为依旧具有显著负向影响（M9，β=-0.137，p<0.01），但影响程度相比M4（β=-0.428，p<0.001）大大降低，而员工角色宽度自我效能感显著正向影响员工建设性越轨行为（M9，β=0.515，p<0.001）。加之图2直观显示，随着员工角色宽度自我效能提高，领导底线心态对建设性越轨行为的负向影响被减弱，因此认为员工角色宽度自我效能感负向调节领导底线心态对员工建设性越轨行为的影响，假设H5成立。

同理，由表4所示，组织差错反感氛围与员工角色宽度自我效能感交互项对员工建设性越轨行为也有显著负向影响（M11，β=-0.182，p<0.01），但影响程度相比M5（β=-0.335，p<0.001）大大降低，此时员工角色宽度自我效能感同样显著正向影响员工建设性越轨行为（M11，β=0.517，p<0.001），且据图3直观显示，随着员工角色宽度自我效能提高，组织差错反感氛围对建设性越轨行为的负向影响也被减弱，因此认为员工角色宽度自我效能感负向调节组织差错反感氛围对员工建设性越轨行为的影响，假设H6成立。

4 结论与讨论

4.1 研究结论

本研究从领导思维模式出发，构建了一个有调节的中介模型，通过以269份样本数据为基础的实证研究，探索了领导底线心态对建设性越轨行为的影响。研究发现：领导底线心态对员工建设性越轨行为具有显著负向影响；
领导底线心态对组织差错反感氛围具有显著正向影响；
组织差错反感氛围对员工建设性越轨行为具有显著负向影响；
与此同时，员工的角色宽度自我效能感能够负向调节领导底线心态与组织差错反感氛围对员工建设性越轨行为的影响，即减弱这两项因素对员工建设性越轨行为的负面效应。

4.2 理论意义

（1）本研究丰富了员工建设性越轨行为抑制性前因变量相关研究。当下已有不少研究证明了员工建设性越轨行为很大程度上受领导行事风格、管理方式影响，并从领导成员交换关系与领导行为类型入手，探索了不同风格的领导以何种途径激发员工建设性越轨行为积极性，相比之下，对建设性越轨行为的抑制性前因变量的探究没有得到应有的重视。与此同时，在全球经济面临下行压力，国内企业经营状况普遍吃紧的当下，底线心态容易在企业管理层中泛滥。这样一种现实中广泛存在，但相关研究不甚成熟、学者评价褒贬不一的领导心态会对员工建设性越轨行为造成怎样的影响，成为了一个值得深思的问题。本研究选取领导底线心态作为前因变量，通过实证研究验证了领导底线心态与员工建设性越轨行为显著负相关，相对新颖且紧扣当下现实背景，丰富了建设性越轨行为的相关研究，并回应了相关学者对“拓展建设性越轨行为的抑制性前因变量”的呼吁。

（2）本研究引入差错反感氛围作为中介变量，明确了差错反感氛围在领导底线心态与员工建设性越轨行为之间存在的部分中介作用。建设性越轨行为作为一个相对研究尚不完善的主题，尽管已有不少研究从员工个体特质与心理因素入手，对其发生机制进行了探讨，例如基于社会认知理论，发现道德认同在企业社会责任内在归因与员工建设性越轨行为之间发挥中介作用［44］；
从情感事件理论入手，发现了员工积极情绪解释了团队信任氛围对其建设性越轨的双刃剑作用［45］等，但对员工建设性越轨行为的发生机理认知依旧有限，尤其在团队氛围如何影响建设性越轨行为的发生方面相对有很大的研究空间。而本研究基于资源保存理论和认知加工理论，提出并验证了团队差错反感氛围的中介作用，揭示了“领导高底线心态→团队高差错反感氛围→员工建设性越轨行为受抑制”的作用机理，引入团队氛围要素作为中介变量，进一步丰富了员工建设性越轨行为发生机制的实证研究视角。

（3）最后，本研究考察了角色宽度自我效能感在领导底线心态、组织差错反感氛围与员工建设性越轨行为中的调节作用，进一步加深了对员工建设性越轨行为产生的边界条件的认识。虽然现有关于建设性越轨行为的研究也曾引入角色宽度自我效能感这一变量，但以往的研究更侧重于角色宽度自我效能感对建设性越轨行为的直接影响效果，且较为公认的结论为员工角色宽度自我效能感能够正向影响员工建设性越轨行为。而本研究将角色宽度自我效能感作为员工建设性越轨行为产生的边界条件而非关键自变量展开研究，通过实证研究最终得出尽管角色宽度自我效能感能够显著缓解负面环境的影响，但员工建设性越轨行为积极性依旧与领导底线心态、团队差错反感氛围负相关的结论，在过往结论的基础上进一步证明了相比员工自身特质，其所处的客观环境条件可能更大程度上决定了员工是否会采取建设性越轨行为。本文既为员工建设性越轨行为形成条件的探索提供了新思路，又丰富了角色宽度自我效能感作为调节机制的实证研究，拓展了角色宽度自我效能感的研究范围与路径。

4.3 实践意义

（1）无论当下，还是充满不确定性的未来，企业所面临的大环境不可能永远理想，恰恰相反，经济波动的日子总是在所难免。然而即使是在不甚理想的情境之下，领导在关注底线目标的同时，依旧有必要关注培养员工主动性、企业创造力等长期目标，在确保生存的前提下，也应关注企业的长远发展。面对员工的建设性越轨行为，领导应当以更加包容的心态进行处理，即使出于对组织秩序的维护不便在明面上加以鼓励，也应为其留出一部分的生存空间，使员工有一定的自由处理突发状况。与此同时，在对员工岗位进行配置时应将是否需要员工发挥主动性的问题考虑在内，并对员工角色宽度自我效能感一类的因素进行提前考评，把合适的员工安置在合适的岗位，使员工建设性越轨行为能够真正为组织带来活力。

（2）领导的态度很大程度上影响着团队成员的心态，倘若领导显现出过高的底线心态，对一切差错表现得深恶痛绝，整体团队的差错反感氛围也必将受到影响，从而产生畏惧犯错、畏惧尝试的倾向。然而在员工采取建设性越轨行为乃至企业进步革新的过程中，差错是必然存在、不可避免的，领导和员工都应用更加正常而开放的姿态去面对工作中出现的差错。对领导而言，抑制底线心态对员工建设性越轨的负面影响，弱化差错反感氛围绝非意味着要对差错置之不顾，而是应在差错发生时对其发生的原因进行追根溯源的探讨，营造正常的差错环境，而非万事一概而论粗暴处罚。应充分了解员工采取越轨行为的动机与背景，在有情可原的前提下秉持“尝试失败总比不尝试好”的理念，宽容下属出现的差错，让过去的差错成为员工吸取教训、改善工作的“指路牌”，而非令员工就此以往瞻前顾后、畏缩不前的“拦路虎”［31］。

（3）根据实证分析结果显示，当员工面临较高水平的领导底线心态与差错反感氛围时，尽管角色宽度自我效能感能够显著负向调节两者的消极影响，但领导底线心态与组织差错反感氛围对员工建设性越轨行为依旧呈负显著相关，由此可以看出员工的个人特质并不能完全抵消外界对其建设性越轨行为动力的负面影响。因此企业若希望发挥员工建设性越轨行为企业带来的活力与灵感，则不应将希望完全寄托在员工的个人素质上。针对一些需要弹性的工位，企业应配以合适的领导人员，塑造一个能让员工发挥自身创造力与主动性的环境，充分挖掘每一个员工的灵感与价值。

4.4 不足与展望

首先，横截面调查数据限制了严格的因果推断，后续研究可以利用多时间点纵向数据进一步验证变量之间的时序因果关系。其次，在领导底线心态影响员工建设性越轨行为的边界条件的探讨上，只选取了员工个人特质层面角度，未来研究中可以将其他视角的边界条件，例如团队归属感、团队满意度等因素加入模型，更全面地揭示领导底线心态对员工建设性越轨行为影响的边界条件。