刘梦丽 刘 冰 朱乃馨
平台化组织作为数字经济时代的产物，因其智能互联的数字化技术和灵活应变的组织结构，在市场竞争中脱颖而出（胡国栋和王晓杰，2019［1］；
高中华，2022［2］），这也吸引了众多传统组织纷纷向平台化组织转型。平台化组织致力于突破科层制形成的组织内外部边界以促进信息传播和命令执行，一切活动围绕用户需求展开且最终表现由用户评价（纪婷琪等，2015［3］；
王凤彬等，2019［4］；
穆胜，2020［5］)，这种组织逻辑的变化不仅改变了传统组织的生产和发展方式，而且对组织的人力资源管理模式也提出了新的挑战（赵宏霞等，2022［6］）。相比于传统组织，平台化组织更加强调人力资源管理的灵活性和适应性，关注的重点转变为员工自主性驱动以及用户驱动所创造的价值，以对用户需求和环境变化做出快速反应（赵曙明等，2019［7］）。因此，作为一种新兴的管理实践，柔性人力资源管理高度强调人力资源管理实践设计的灵活性，从而帮助企业快速有效地获取和利用人力资源，对于强调快速激活员工、促进员工创新以满足多样化用户需求的平台化组织有独特意义（Chang 等，2013［8］）。
基于上述分析，本研究拟在既有研究基础上，以平台化组织或正在经历平台化转型组织中的人力资源管理部门领导为研究对象，进行半结构化访谈，同时结合文本资料通过扎根理论探索平台化组织柔性人力资源管理的概念内涵及其结构维度，在此基础上进一步开发平台化组织柔性人力资源管理的测量量表，并对量表的有效性进行检验。与现有文献相比，本研究的理论贡献主要体现在以下两个方面：首先，本研究通过扎根理论，从管理边界、管理单元、管理流程和方法等方面探讨了柔性人力资源管理在不同组织结构中的区别与联系，明确了平台化组织柔性人力资源管理的概念内涵和结构维度，回应了学界对于柔性人力资源管理在平台化转型背景下的准确性和适应性问题（刘冰等，2020［10］），进而丰富了柔性人力资源管理领域的文献；
其次，目前关于平台化转型背景下人力资源管理的研究尚处于起步阶段，实证研究相对缺乏。本研究明确了平台化组织柔性人力资源管理的结构维度和测量，并进一步检验确保了量表的信度和效度，为后续开展平台化组织柔性人力资源管理相关实证研究提供科学有效的测量工具。
在柔性人力资源管理被正式提出之前，人力资源柔性的概念先是得到了学术界的认可，并被广泛用于实证研究（Bhattacharya 等，2005［15］；
Ketkar 和Sett，2010［16］）。Chang 等（2013）［8］在此基础上首次提出柔性人力资源管理的概念，并将其与人力资源柔性的概念进行区分，他们认为人力资源柔性本质上是一种组织应对变化的能力，无法为这种能力的形成提供依据，而组织更需要的是一系列可推行的人力资源管理实践活动。基于此，他们提出了柔性人力资源管理的概念，认为其是指为能使企业广泛获取和开发人力资源，并快速有效地重新部署这些资源的一组内部一致的人力资源管理实践，包括资源柔性导向的人力资源管理和协调柔性导向的人力资源管理两个维度。同时，Chang 等基于传统组织开发了包含11 个题项的测量量表，并以高新技术行业为研究对象，进一步提出并验证了柔性人力资源管理对组织的吸收能力、市场响应能力及组织创新的积极影响。随后，该量表得到了学界的广泛认可，如郑雅琴等（2014）［11］、叶一娇等（2020）［12］、Lakshman 等（2022）［17］和奚雷等（2023）［18］等学者以高科技企业、制造业和服务业为研究对象，采用Chang 等开发的量表探讨了其对员工心理及组织创新的积极影响。除此之外，Bal 和De Lange（2015）［9］在柔性人力资源管理概念、维度和测量方面有不同的见解，他们借鉴工作场所柔性的研究（Jeffrey 等，2008［19］），从新的视角将柔性人力资源管理重新定义为组织为员工提供机会选择何时以及如何工作，并将其分为员工感知到的柔性人力资源管理可用性、柔性人力资源管理使用两个维度，其中每个维度又分为不规律柔性人力资源管理和有规律柔性人力资源管理两个子维度，同时开发了各包含7 个条目的测量量表，并在此基础上提出并检验了柔性人力资源管理对员工工作绩效的影响。
通过对文献的梳理发现，目前学术界已经逐渐认识到柔性人力资源管理在组织中的重要地位，并开展系列研究探讨了其对组织和员工的积极影响，但对于柔性人力资源管理概念的界定和测量尚处于探索阶段。一方面，对柔性人力资源管理的概念及测量尚未达成共识。另一方面，在提出柔性人力资源管理的概念及测量时没有充分考虑到组织模式的转变可能产生的影响，无法精准识别平台化转型的背景下柔性人力资源管理的维度结构。回顾已有研究，无论是概念与测量的提出，还是对其影响机制的探讨，研究对象多集中在高新技术、制造和服务等产业，在样本选择上并未对组织模式进行区分，而平台化组织呈现出的特点可能会使得柔性人力资源管理在管理边界、管理单元、管理流程和方法等方面有所转变（高中华，2022［2］；
刘军等，2021［20］），但基于现有的柔性人力资源管理的概念及维度划分无法体现出这些变革，如采用自主经营单元、鼓励内部创业、用户增值分享等管理模式。基于此，我们认为平台化组织中的柔性人力资源管理的“柔性”可能会区别于传统组织，存在其独特的特征维度。
平台化转型的加速推进倒逼着学术界对平台化人力资源管理实践进行探索。为了适应平台化组织管理模式的变革，刘翔宇等（2018）［21］首次提出平台型HRM 的概念，他们认为平台型HRM 旨在帮助企业探索和构建自组织、米巴团队、众包网络等组织形态，是诸多平台型组织着力打造的“小核心层＋大外围层”、“不求人才为我所有，但求人才为我所用”的人力资源管理模式。同时，他们对程德俊（2009）［22］的研究量表进行改编，运用德尔菲法修订后得到包含6 个题项的平台型HRM 测量量表，并在此基础上提出并检验了平台型HRM 对组织创新绩效的倒U 型曲线效应。随后，高中华（2022）［2］基于AMO 模型，在组织结构、业务流程、管理逻辑三个方面变革的基础上构建了包括赋能、激励和授权三个子系统的平台化人力资源管理系统，并对该系统可能带来的近端结果和远端结果进行了探讨。但遗憾的是，作者没有进一步对各个维度的构成进行详细的探索，缺乏科学的测量工具。为了弥补这一局限性，赵宏霞等（2023）［6］遵循扎根理论程序，归纳出平台化人力资源管理是由“平台赋能”“自我管理”“生态治理”为主范畴组成的构念模型，开发出包含21 个题项的平台化人力资源管理量表，他们认为平台化人力资源管理是指为企业将员工视为合作伙伴，将企业作为赋能员工发展的平台和生态，通过平台赋能、自我管理和生态治理实现员工与企业共同发展的一种人力资源管理机制设计。
回顾现有研究，我们发现目前对于平台化人力资源管理的探索虽然从一定程度上回应了平台化转型过程中组织对于人力资源管理实践变革的需求，但仍无法完整的捕捉到平台化组织的全部特征。譬如，平台化组织是为了快速响应高度复杂的市场需求而诞生的新型组织，因此“随需而变”“高速响应”的柔性特征是平台化组织最重要的特征之一（刘冰等，2020［10］），然而，现有的平台化人力资源管理无法体现出这一关键要素。除此之外，平台化组织具有较强的外部用户导向性，而现有的平台化人力资源管理的概念和测量主要聚焦于组织和员工的二元关系，缺乏对组织、员工和用户三元关系的关注（赵宏霞等，2023［6］；
白景坤等，2019［23］）。
目前，已有学者意识到组织形态对人力资源管理的重要影响，并呼吁学术界关注平台化转型的大背景下柔性人力资源管理会发生怎样的变化（刘冰等，2020［10］）。但通过文献梳理，我们发现目前仍缺少对平台化组织柔性人力资源管理的关注，现有研究多数将柔性人力资源管理和平台化人力资源管理视为两个独立的主题分别进行探讨。而本研究认为平台化组织柔性人力资源管理更加符合当下平台化转型的时代背景，它是将柔性人力资源管理和平台化人力资源管理的有效结合，且显著区别于两种人力资源管理实践，有其独特的维度特征。基于已有研究和实践积累，我们认为平台化组织柔性人力资源管理是指在平台化组织或正在经历平台化转型的组织中，推行的一组可以打破组织内外部管理边界，使组织随环境的变化，在一定范围内自我调整以灵活满足用户需求的人力资源管理实践。在这一概念基础上，本研究拟采用扎根理论进一步探索平台化组织柔性人力资源管理的结构维度。
3.2 临床护理路径的实施，有效地降低了并发症的发生 实施路径后相关并发症发生率明显下降，表3显示，观察组各并发症明显少于对照组，差异有统计学意义(P＜0.05)。前列腺增生症术后常见并发症有出血、尿失禁和膀胱痉挛等。观察组针对这些常见术后并发症按照制定的临床路径表对患者进行了预防并发症的健康知识教育，使患者的自我管理能力增强，积极配合治疗，能在责任护士的指导下进行缩肛运动，加强盆底肌锻炼，同时加强了术后引流管的护理、合理的饮食和床上活动等，从而促进患者更快的康复。
3.1.1 研究设计
Creswell 等提出研究者应该在研究背景、研究变量和理论框架等不清晰的情况下选择质性研究方法进行探索研究。由于现有文献缺乏对平台化组织柔性人力资源管理结构维度的研究，本研究拟采用定性研究设计，基于扎根理论的方法来解决这一问题。扎根理论常用于探讨对某一概念、理论的初始建构（贾旭东和衡量，2020［24］），通过收集与分析资料在理论层面实现自下而上的“自然涌现”。因此，研究拟采用半结构化访谈，文件和书籍收集的方式获取原始资料，通过开放性编码—轴心编码—选择性编码深度分析文本资料，洞察现象背后的机理，挖掘并归纳平台化组织柔性人力资源管理的内涵与结构。
3.1.2 数据收集
（1）样本选取与半结构化访谈。为了确保样本具有代表性，我们基于已有研究（王凤彬等，2019［4］；
穆胜，2020［5］），归纳出平台化企业选择的三项标准：a.具有“大平台+小前端”的高度扁平化的结构特征；
b.小前端具有自主经营、自我管理的特征，能够根据用户需求和市场状况进行自主决策，自负盈亏；
c.具有开放和共享的特点，吸引外部合作伙伴、供应商、用户等加入平台，共同参与价值的创造和共享。根据上述标准，我们最终选取了10 家具有代表性的平台化企业（样本信息见表1），涉及家电制造、信息技术、电商服务、餐饮服务、交通出行等行业。数据收集时间为2021 年6 月至2021 年12 月。首先，我们对来自10家企业的14 位人力资源管理部门负责人进行深度访谈，在每次访谈开始之前，研究人员先将访谈提纲提前发放给访谈对象，以使他们有充分的时间进行思考。访谈提纲仅提供访谈思路，研究人员可以视具体情况调整问题出现的顺序，并进行提问、追问和补充，灵活收集更多与主题相关的信息。访谈正式开始之前，由研究人员介绍研究背景，强调真实观点的重要性和保密性，以消除可能的社会称许性。每次访谈由2-3 名研究人员与1 名人力资源管理部门负责人组成，访谈方式包括面对面访谈和腾讯视频访谈，平均访谈时长约为76 分钟。研究人员在征求被访谈对象的同意后，使用录音设备对整个访谈进行记录，在访谈结束后尽快转录访谈录音，并由全程参与访谈的研究人员进行语义核对。最终访谈时间总计为1134 分钟，经转录、整理后的文字共计246795 字。其中，11 位访谈者的资料用于编码分析，剩余3 位访谈者的资料用于饱和度检验。
表1 样本信息
（2）文本资料。为保证资料收集的完整性与饱和度，我们结合受访企业公开的网络资料和书籍对访谈资料进行三角互证，以确保研究和结果更加丰富和可信。我们将收集到的受访企业的网络资料和书籍重新进行资料整理，用于后续的编码分析。随后，我们通过网络媒体、官方网站、书籍等方式对其中6 家受访企业的人力资源管理实践资料进行收集。最终我们获得的企业人力资源实践资料共98153 字。其中4 家企业资料用于编码分析，剩余2 家企业资料用于饱和度检验。
3.1.3 编码过程
（1）开放性编码。对研究所收集的原始资料按照检索词逐字逐句地进行比较分析，从中提取出原始语句及相应的原始概念。对重复冗余的原始概念进行处理，从中提炼出更高一级的范畴，实现原始资料的概念化、范畴化（Silverman，2001［25］）。在对原始语句进行编码的过程中，本文严格遵守编码的要求，形成的概念尽量贴近受访者的原话。因此，我们选取三名研究人员同时进行“背对背”编码，并对编码结果进行一致性检验，以避免受到编码者个人观点的影响。首先，三名研究人员从原始资料中共抽取初始概念657 条，剔除重复性条目后，剩余341 条初始概念。其次，我们将内容相近的概念进行归纳合并之后形成90 条初始概念。最后，将90 条初始概念进行比较、合并，提炼萃取出相关联的22 个范畴（见表2）。
表2 开放性编码（示例）
（2）主轴编码。主轴编码是基于开放式编码结果对概念间的内在逻辑关系做进一步挖掘与概括，旨在发现、建立主要概念类属与次要概念类属之间的各种有机联系，从而将分散的资料以新的方式重新组织起来。本文通过对22 个范畴的分析归纳，依据柔性人力资源管理和平台化组织的主要要素将鼓励内部创业、弱化层级管理和灵活用工模式等体现平台化组织结构特征的7 个范畴归纳为结构柔性资源管理；
将技能多样性、自主学习平台和数字化平台等体现平台化组织资源优势特征的6 个范畴归纳为资源柔性人力资源管理；
将用户评价机制、业务需求导向和自主决策权等体现平台化组织用户中心性及自主性特征的9 个范畴归纳为过程柔性人力资源管理。通过主轴编码，本研究共形成3 个主范畴，分别是结构柔性人力资源管理、资源柔性人力资源管理和过程柔性人力资源管理（详见表3）。
表3 主轴编码结果
（3）选择性编码。选择性编码是对主轴编码形成的主范畴的再一次整合提炼，从主范畴中挖掘出核心范畴，形成理论框架的过程（余慕溪等，2019［26］）。本研究通过对主范畴的深入分析，形成由“结构柔性人力资源管理、资源柔性人力资源管理和过程柔性人力资源管理”三个维度构成的“平台化组织柔性人力资源管理”这一核心范畴。依据Ciborra（1996）［27］提出的平台化组织的定义：平台化组织是一种能在新型的商业机会和挑战中构建灵活的结构、资源和惯例的组织形态，本文通过编码形成的三个维度能够充分体现出平台化组织中人力资源管理独特的“柔性”特征。因此，本研究形成平台化组织柔性人力资源管理概念结构的故事线可概括为，平台化柔性人力资源管理是由结构柔性人力资源管理、资源柔性人力资源管理和过程柔性人力资源管理3 个维度构成，其中结构柔性人力资源管理是指组织中的人力资源管理实践能够打破组织内、外部边界，与平台化组织结构相匹配的程度；
资源柔性人力资源管理是指人力资源实践能够使组织的人力资源具备广泛的知识、技能和经验的程度；
过程柔性人力资源管理是指人力资源管理的方法和流程随着业务需求的变化而灵活调整的程度。
（4）理论饱和度检验。理论饱和在扎根理论中被用来判断数据的类属已经被生成至穷尽的参照点，也被用作判断理论完整性的标准。因此，本研究采用剩余的3 位访谈者资料和2 家企业文本资料进行理论饱和度检验，通过对结果的比较显示，编码结果已经包含平台化组织柔性人力资源管理的全部内容，没有发现新的范畴与概念，说明以上理论已饱和。
3.2.1 量表开发
在研究一中，本文基于扎根理论开发了三维度22 个一阶范畴的平台化组织柔性人力资源管理结构，同时通过了理论饱和度检验。因此，我们遵循Hinkin（1998）［28］量表开发的程序，将一阶范畴对应的22 条测量条目作为初始量表。
为确保原始量表的内容效度，我们在第一轮的题项讨论中邀请3 名人力资源管理领域的教授和2 名人力资源管理方向博士研究生对题项的基本内容和表述方式进行逐一审核，确保每一个测量条目符合平台化组织柔性人力资源管理的内涵，维度划分合理，语义明确简洁。经过反复讨论后达成一致，删除了1 个与维度划分不符的条目，剩余21 个条目。由于正式研究的调查对象是来自平台化组织人力资源部门的员工，因此在第二轮的题项讨论中我们邀请了8 名来自平台化组织人力资源部门的员工对包含21 个题项的量表问卷进行可读性和准确性评价。我们根据评价结果对量表的语义进行修订，以符合企业的实际情境。最终，本研究确立了包含21 个条目的平台化组织柔性人力资源管理量表。
3.2.2 探索性因子分析
本研究选择平台化企业作为调查对象，通过在线调查平台向平台化企业人力资源部门的员工发放调查问卷以建立量表的结构。为了保证问卷的填答率和有效性，我们告知填答者问卷采取匿名方式填写，调查结果会严格保密，并设置了每份问卷20 元的现金奖励。本轮调研共发放问卷200 份，回收176 份，去除作答不完整、作答时间过短以及未通过注意力检测题项的34 份后，剩余有效样本142 份，其中男性占34.5%，女性占65.5%；
25 岁以下占38.7%，26-30 岁占40.1%，31-35 岁占10%，36-40 岁占7%，41 岁及以上占4.2%；
大专及以下占19%，本科占67.6%，硕士及以上占13.4%；
工作年限1 年及以下占7.7%，1-3 年占38%，3-7年占29.6%，7-10 年占14.8%，10 年及以上占9.9%；
基层员工占64.8%，基层管理者占25.4%，中层管理者占8.4%，高层管理者占1.4%。根据Hinkin（1998）［28］的建议，量表开发阶段必须保证有足够的样本量，至少应达到题项数目的4 倍。因此，本研究获取的142 份问卷数据确保了探索性因子分析的准确性。
首先，为确定样本用于因子分析的适切性，本文使用SPSS 26.0 统计软件对142 个样本进行KMO 检验和Bartlett 球形检验，样本的KMO 值为0.922，大于0.8；
Bartlett 球形检验显著，显著性水平p ＜ 0.001,说明各题项间存在相关因素，因子分析具有适切性。其次，本文展开探索性因子分析来确定量表建构效度。本文采用主成分分析法提取因子。同时，以最大方差旋转法，筛选特征根大于1 的因子。经过筛选后，提取了3 个因子，累计方差贡献率为63.404%，高于最低标准60%（Hinkin，1998［28］）。本文根据下面三点标准选择保留哪些题项：（1）保留因子载荷量大于0.5 的题项（Roesch 和Rowley，2005［29］）；
（2）删除同时在两个或三个因子上的载荷量均超过0.4 的题项，即排除交叉载荷的现象（Churchill Jr，1979［30］；
Singhapakdi 等，1996［31］）；
（3）题项的内涵需要与其所在因子中其他题项的内涵一致，即删除同一因子中内涵表达不一致，或与其收敛维度内涵不一致的题项。基于此，本文删去4 条交叉载荷超过0.4 的题项，4 条与收敛维度以及同因子中其他题项内涵表达不一致的题项，最终保留13 个题项，得到如表4 所示的结果。
表4 探索性因子分析结果（n=142）
最后，本研究对各个因子所包含题项的内涵进行分析，发现因子2 包含的4 个题项主要是关于组织的人力资源管理能够打破内外部边界以提高决策、人才和信息流动速度，以及以自主经营单元为核心开展人力资源管理以灵活适应平台型组织结构的程度，与前文预设的“结构柔性人力资源管理”维度的内涵相符。因子1 包含的5 个题项主要是关于人力资源管理能在多大程度上使组织获取有广泛的知识、技能和经验的人力资源，与前文预设的“资源柔性人力资源管理”维度的内涵相符。因子3 包含的4 个题项主要是关于组织的自主经营单元在人力资源管理方面的自主性，及其以业务需求为导向并随业务需求变化而灵活调整的程度，与前文预设的“过程柔性人力资源管理”维度的内涵相符。因此，探索性因子分析的结果与研究一扎根理论得出的平台化组织柔性人力资源管理的维度基本一致，初步形成了包含3 个维度共计14 个题项的平台化组织柔性人力资源管理测量量表。
3.2.3 验证性因子分析
为进一步检验测量量表的有效性和内容结构的合理性，本研究重新收集样本进行验证性因子分析。我们通过在线平台向平台化组织的人力资源管理部门员工发放调查问卷，为了保证问卷的填答率和有效性，我们告知填答者问卷采取匿名方式填写，调查结果会严格保密，并设置了每份问卷20 元的现金奖励。本轮调研共发放问卷350 份，回收314 份，去除作答不完整、作答时间过短以及未通过注意力检测题项的30 份后，剩余有效样本284 份，其中男性占44.01%，女性占55.99%；
25 岁以下占20.78%，26-30 岁占37.32%，31-35 岁占25.35%，36-40 岁占8.45%，41 岁及以上占8.10%；
大专及以下占21.48%，本科占66.90%，硕士及以上占11.62%；
工作年限1-5 年占47.54%，6-10 年占33.80%，11 年及以上占18.66%；
基层员工占55.99%，基层管理者占28.87%，中层管理者占11.97%，高层管理者占3.17%。
本文借助Mplus 7.0 软件对284 个样本数据进行验证性因子分析。首先，我们进行一阶验证性因子分析，其中M1 为三因子模型（结构柔性人力资源管理，资源柔性人力资源管理，过程柔性人力资源管理）；
M2为二因子模型（结构柔性人力资源管理+资源柔性人力资源管理，过程柔性人力资源管理）；
M3 为二因子模型（结构柔性人力资源管理，资源柔性人力资源管理+过程柔性人力资源管理）；
M4 为二因子模型（结构柔性人力资源管理+过程柔性人力资源管理，资源柔性人力资源管理）；
M5 为单因子模型（结构柔性人力资源管理+资源柔性人力资源管理+过程柔性人力资源管理）。结果如表5 所示，三因子模型拟合指标最优（χ2 = 148.207, df = 62, RMSEA = 0.070, CFI = 0.954, TLI = 0.942, SRMR = 0.042），表明结构柔性人力资源管理、资源柔性人力资源管理和过程柔性人力资源管理三个维度之间具有良好的区分效度。
表5 各模型拟合指标结果
其次，我们开展二阶验证性因子分析，结果如图1 所示，三个一阶因素“结构柔性人力资源管理”、“资源柔性人力资源管理”和“过程柔性人力资源管理”在二阶因素“平台化柔性人力资源管理”的标准化因素负荷分别为0.876，0.902，0.926，进一步说明平台化组织柔性人力资源管理的3 个维度具有良好的聚合效度。同时，结构柔性人力资源管理和资源柔性人力资源管理两者的相关系数为0.673，结构柔性人力资源管理和过程柔性人力资源管理两者的相关系数为0.695，资源柔性人力资源管理和过程柔性人力资源管理两者的相关系数为0.714。由此可知，三个因子间的相关性均高于0.6，表明各个因素之间存在共同属性。综上所述，组成平台化组织柔性人力资源管理的三个维度之间既具有一定关联同时又有着较好的区分效度。
图1 平台化组织柔性人力资源管理二阶模型（n=284）
此外，通过检验因子间相关系数和平均提取方差AVE 值，可以发现，结构柔性人力资源管理、资源柔性人力资源管理和过程柔性人力资源管理的平均提取方差AVE 值分别为：0.530，0.523 和0.594，均大于临界值0.5，表明量表的聚合效度良好（Fornell 和Larcker，1981［32］）；
同时，从表6 可知各个维度AVE 值的算术平方根均大于该因子与其他因子的相关系数，由此可见，量表的三个维度结构具有良好的区分效度。
表6 相关矩阵与信效度
平台化组织柔性人力资源管理的提出是对传统柔性人力资源管理的进一步发展与完善，赋予其新的时代特征，为组织的平台化转型提供科学的管理依据。本研究基于扎根理论，对平台化组织柔性人力资源管理的结构维度进行探索，经编码后归纳出平台化组织柔性人力资源管理由结构柔性人力资源管理、资源柔性人力资源管理和过程柔性人力资源管理三个维度构成。在此基础上，本研究进一步开发了平台化组织柔性人力资源管理的测量量表，包含三个维度13 个测量题项，数据分析结果表明该量表具有良好的信度和效度。
首先，本研究明确了平台化组织柔性人力资源管理的概念内涵和结构维度。目前已经有很多学者认识到柔性人力资源管理的重要性，并基于已有的柔性人力资源管理的概念和测量开展了系列研究，探索其对组织与员工的积极影响（郑雅琴等，2014［11］；
叶一娇等，2020［12］)。然而，现有研究主要以高新技术产业、服务业和制造业等传统组织为研究对象，忽视了影响组织人力资源管理模式构建和效用发挥的一个关键因素——组织结构（Harsch 和Festing，2020［33］）。如今数字技术的发展正在加速推进各行各业进行平台化组织模式转型，开放协同、客户导向、交互赋能等特点日益凸显。基于此，本研究提出平台化组织柔性人力资源管理这一新构念及其三个组成维度，即结构柔性人力资源管理、资源柔性人力资源管理和过程柔性人力资源管理。与现有的柔性人力资源管理相比，平台化组织柔性人力资源管理重点突出组织结构的特点，强调人力资源管理实践的开放性与用户导向性，鼓励员工进行内部创业。新构念的提出打破了以往对组织管理边界的局限性认知，重新定义了人才的“选用育留”机制，为平台化组织的人力资源管理实践提供理论依据。
其次，本研究开发了具有良好信度和效度的平台化组织柔性人力资源管理实践量表，为后续相关实证研究提供可量化的测量工具。己有研究虽然已经探讨了柔性人力资源管理的概念、维度和测量工具，但其在新的时代背景下的适用性受到了挑战，其中被广泛应用的Chang 等（2013）［8］的量表研究主要关注高新技术企业中的核心知识员工，没有考虑平台化组织及其对于人才边界的开放性，如灵活使用外包、众包和共享员工等形式从组织外部获取和连接人才资源以提高组织效率；
Bal 和De Lange（2015）［9］的量表研究主要从员工视角展开，没有体现组织视角下组织形态带来的人力资源管理特征，并且他们的量表维度构成较为复杂且为是非型选项，在实证研究中的可操作性较差。因此，本研究在扎根理论的基础上，严格遵循程序化量表开发的方法，开发了包含三个维度13 个题项的平台化组织柔性人力资源管理的测量量表，经数据检验后证明该量表具有良好的信度和效度，为后续平台化组织柔性人力资源管理相关的定量研究提供可操作化的测量工具，同时，也有助于推进对平台化组织柔性人力资源管理形成机制和作用效果的探讨。
本研究为平台化企业构建柔性人力资源管理模式提供实践建议。在当前大数据、人工智能、共享经济的时代背景下，平台化组织面临着前所未有的动荡组织外部环境，需要从自身的管理活动尤其是人力资源管理实践入手，探寻柔性的人力资源管理方法和工具以应对环境变化。通过界定平台化组织柔性人力资源管理的概念内涵并探索测量方法，本研究为平台化企业构建或完善柔性人力资源管理模式提供建议。首先，平台化企业可以通过打破组织内部等级边界、打破部门界限、打破地域界限以及打破组织界限的柔性人力资管理实践获取和连接人才资源、促进人员流动和发挥人才潜能，如通过授权打破组织内部的等级管理、鼓励员工组建自主经营单元和建立内部人才市场打破部门界限、建立轮岗机制打破部门及地域界限、通过外包等形式连接外部人才资源。其次，平台化企业可以通过招聘具有多种技能的员工、招聘学习能力强的员工、提供培训和学习交流的平台等柔性人力资源实践，促进员工知识和经验的广泛获取以及能力的吸纳与转化。最后，平台型企业可以通过建立业务需求导向的人力资源管理方法和流程来促进员工主动快速相应用户需求，如根据业务需求考核绩效和决定绩效考核周期、灵活调整浮动薪酬占比、允许自主经营单元自主决定薪酬结构和具体分配等。综上，本研究加深了平台型企业管理者对柔性人力资源管理内在构成的认识，为平台型企业构建、完善并践行柔性人力资源管理实践提供借鉴。
第一，本研究采用扎根理论的方法来构建平台化组织柔性人力资源管理的理论构思，其中的编码分析过程虽由多名研究者共同讨论完成，但分析结果仍不可避免地受到主要研究者主观经验的影响。因此，在未来的研究中可以寻求其他不同领域学者的协助或者引入定性分析软件作为辅助以对概念进行更为准确、客观的提炼。
第二，本研究提出了平台化组织柔性人力资源管理的概念，并开发了包含三个维度的测量量表，具有较高的理论和实践价值。但目前关于平台化组织柔性人力资源管理的研究尚处于起步阶段，哪些因素会促进企业实行平台化组织柔性人力资源管理模式的变革？而平台化组织柔性人力资源管理又会对组织、团队和员工带来哪些影响？这些问题尚未得到回答。因此，未来的研究可以借助本文的研究成果进一步探讨平台化组织柔性人力资源的影响因素及其对组织、团队和员工的作用机制，不断丰富和拓展平台化组织柔性人力资源管理的理论和实践研究。
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