财务共享中心在集团企业财务管理中的应用

［DOI］10.3969/j.issn.1672-0407.2024.12.015

［摘 要］财务共享中心是一种全新的财务管理模式，较传统财务管理模式更加先进、实用。在市场竞争激烈的大背景下，集团企业想要稳住自身在市场中的经营地位，寻求发展机遇，必须与时俱进，主动革新财务管理理念和管理模式，将科学技术与财务管理充分结合，构建财务共享中心，有效提高财务管理水平。基于此，本文论述了财务共享中心的基本概念和重要作用，以集团企业为主要研究对象，深入分析探讨现阶段财务共享中心在集团财务管理中存在的问题。对此，本文提出了有针对性的建议，希望能给其他集团企业财务共享中心建设提供参考，推动集团企业财务管理顺利转型，维持高质量、可持续发展。

［关键词］集团企业；
财务共享中心；
财务管理

［中图分类号］F27文献标志码：A

财务共享是集团企业财务管理职能的重要延伸，是企业财务管理的重要组成部分和基础手段。集团企业建设财务共享中心，将推动公司会计核算标准统一、财务信息集中共享、财务组织资源集约、财务管理更加精益，不断提高财务规范化水平、精细化水平、风险管控水平和效率，推动实现财务与业务系统的有机融合及业财数据共享。2021年12月，财政部印发了《会计信息化发展规划（2021—2025年）》，正式拉开了政府从政策层面支持引导财务共享中心建设的序幕。目前，诸多集团企业积极响应财政部的要求，投入大量资金和资源建设财务共享中心，推动会计信息化发展。但是在实际工作中，仍有部分集团信息化、智能化程度不高，共享中心建设进程缓慢，财务管理水平难以提升。因此，如何推进财务共享中心建设，有效提高企业财务管理水平是集团企业现阶段亟须思考和解决的问题。

1 财务共享中心概述

财务共享中心主要是指企业购置先进的软硬件设备、聘请专业财务人员组建的集中化财务服务机构，其主要职责是为企业各部门或业务活动提供财务、税务、会计等方面的共享服务。企业构建财务共享中心是为了推动财务管理更加规范化、集中化，在提高财务管理水平的同时，降低财务管理成本，推动企业可持续发展。

财务共享中心是集团立足企业数量多、分布广、业务多样化的实际特点，将下属企业的财务核算业务集中到一起，对其加以标准化流程安排，进行统一处理的财务共享服务平台。相较于之前下属企业自行处理各类财务核算业务，财务共享中心标准化的作业流程和专人处理多家企业同类财务核算业务的工作模式，可有效提高财务工作效率及管理水平。

2 集团企业财务共享中心在财务管理中的重要作用

2.1 提高财务工作水平

集团企业内部管理最主要的环节之一便是财务管理，财务管理水平一定程度上决定着集团经营发展情况。相较于普通企业，集团企业经营活动复杂、组织架构庞大，各子公司和业务板块存在沟通壁垒，使得财务管理难度不断加大。而集团企业构建财务共享中心，运用云计算功能，推动烦琐的、基础性的数据收集、会计核算等工作实现自动化、智能化处理，一方面可以避免出现信息录入不及时、数据不完整等情况，保障会计核算的真实性；
另一方面可以简化财务工作流程，提高财务工作水平。此外，集团企业建立数据库，统一收集各子公司财务数据信息，有利于财务人员和管理层查找，为其制定重大事项决策提供依据。

2.2 规避经营风险

集团企业经营规模较大、业务范围广，财务管理复杂性高，若管理不当，极易出现风险问题。为此，集团推行财务共享中心，推进财务和业务深度融合，财务人员深入业务部门，了解业务信息，分析评估业务可能出现的风险，制定相应的预防措施，使财务管理前移，在业务活动结束后开展监督与核算，转变为业务活动实施前进行规划与预防，有利于集团企业防控并规避风险。

2.3 降低人工和时间成本

成本管理是集团企业减少支出、提高经济效益，扩大市场占有率的重要途径之一，可以为集团发展提供资金保障。集团企业积极建设财务共享中心，可以有效降低成本费用。第一，降低时间成本。在财务共享模式下，信息系统成为财务管理的主要工具，出差费用报销、会计核算、缴纳税款等工作所需要的时间大幅度减少，有效节约了时间成本。第二，降低人工成本。通过财务共享中心，进一步优化财务工作流程，一位员工可以处理多个子公司同一业务环节，使得会计核算岗位员工减少，有效降低人工成本［1］。

3 财务共享中心在集团企业财务管理中存在的问题

3.1 共享中心信息系统智能程度低

信息技术是集团企业推进财务共享中心的重要保障，只有根据业务发展需求，研发信息系统，才能使财务管理更加规范。然而，许多集团企业信息化建设和业务需求之间的匹配度较低，仍需进一步提升。第一，部分集团管理层对信息化建设重视程度较低，将大量资金、资源投入业务活动，集团信息系统智能程度较低，存在财务管理、资金管理等系统前后端接口不统一，财务共享中心与其他管理系统对接后，系统不稳定的问题。第二，集团企业会计科目众多、业务类型各有不同，而财务管理系统运用规范且标准的工作流程、固定的模板实施数据分析、会计核算等工作，导致财务工作死板、核算结果参考价值有限［2］。

3.2 员工能力不符合共享中心需求

集团企业建设财务共享中心，给财务人员综合能力提出了更高的要求，传统的财务工作模式和财务知识已经无法适应共享中心需求，主要表现在下三个方面：第一，集团企业财务共享中心的员工大多从事基础性、事务性的工作，管理性工作内容较少，只需员工具备简单的财务知识，长此以往员工会缺少主动学习、自我提升的意识。同时，集团管理层并未积极组织员工开展教育培训，员工缺乏提升途径，综合水平较低。第二，在财务共享模式下，企业员工欠缺良好的发展前景，且工作内容单一，每天重复一样的工作会使财务人员失去工作热情，导致员工离职。第三，部分集团企业未注重人才培养，特别是财务共享中心应用后，财务工作流程、职能改变，财务人员职业发展规划模糊、晋升渠道单一［3］。

3.3 缺乏通畅有效的远程服务沟通

财务共享中心主要通过远程收集汇总财务数据，从而实现共享。由于集团子公司分布在不同地区，且财务人员办公地点和项目地点分离，企业财务人员只能通过远程网络的方式沟通，如企业微信、钉钉等，容易出现信息失真、不准确的问题。此外，部分集团企业受到传统管理模式的影响，财务部门、业务部门等各自为政，员工缺乏主动沟通交流的意识，且企业并未提供良好的沟通渠道，严重阻碍了财务共享中心的建设。

3.4 集团财务管理制度有待完善

伴随着财务共享中心的应用，财务管理模式和财务工作流程变革，部分财务岗位取消，但是目前，部分集团企业财务管理制度都是从之前沿用而来，这些制度存在一定的滞后性，不符合企业当前发展情况。第一，集团企业并未根据财务共享中心组织架构合理划分岗位权责，存在岗位重复、权责不清等问题。第二，部分集团企业监管机制不完善，未设立单独的监管部门全方位监督共享中心建设情况，无法及时发现潜在问题，阻碍了共享中心的建设。第三，部分集团企业并未将财务管理、财务共享中心建设融入绩效考核，也并未将考核结果与员工薪资福利、岗位晋升相挂钩，导致员工共享中心建设重视程度较低，缺乏主动参与意识。

4 集团企业提高财务共享中心在财务管理中作用的路径

4.1 加强财务信息系统建设，提高信息系统的适用性

第一，集团企业要积极探索财务智能化路径，根据财务管理和财务共享需求，设计多个智能化应用场景工具，包括OCR图像识别技术、智能语音助手、智能洞察助手、RPA机器人等，通过这些工具的应用助力集团企业实现财务数字化转型。

第二，为了进一步提高财务管理信息系统的适用性，集团企业应当全面调研各子公司、业务板块的业务内容、特点、信息化需求，结合调研结果重构业财流程，实现财务共享系统与合同管理系统、HCS系统、主数据管理系统、人力资源系统等业务系统对接，倒逼业务系统功能更新、流程更新，促进业财融合，让协同创造更大的价值［4］。

第三，集团企业要夯实共享标准化建设，坚定不移地推进会计科目统一、会计政策统一、流程标准统一、信息系统统一和数据标准统一，组织编制集团财务共享报账手册，实现财务共享服务专业化、标准化、流程化、数字化、智能化。

第四，充分发挥集团企业优势，自行搭建商旅平台，与财务共享系统同步上线，将职务角色、费用标准嵌入共享系统与商旅平台，建立一个阳光透明的公务差旅行为管控和结算系统。举例来说，某集团企业筹备小组攻坚克难，历经前期调研、顶层设计、详细设计、流程设计、蓝图方案、系统开发与集成、上线培训、试运行、全面上线等各阶段的不懈努力，于2022年6月正式启动财务共享中心。该集团技术人员根据集团整体发展需求，研发了配套的财务共享信息系统，该系统与包括EAM、生产系统在内的多个业务系统相连接，可优化应收、应付、费用报销等业务处理，实现业务报账、财务审核等作业的智能化、可视化、高效化。同时，财务共享信息系统可提供该集团企业整体经营情况的实时动态监控，能够有效提高收入成本管控能力。

4.2 培养引进优秀财务人员，提供高薪资和拓宽发展通道

财务人员专业素养和综合能力是影响财务共享中心建设的重要因素之一。员工能力素养低下、优秀人才流失是集团企业普遍存在的问题，为此，集团要加强人才培养与引进。第一，提高员工福利待遇，包括慰问困难员工、实施股权激励、发放津贴补贴和加班工资等，使员工充分感受到企业的重视和关心，增加员工的归属感。第二，加强人才培训，根据岗位需求、员工职业生涯发展规划，制定多元化的培训方案，丰富财务人员专业知识储备，提高其实践操作能力。同时，集团企业要强化对标对表，积极应对工学矛盾，在每年年初，集团人力资源管理部门要全面排查财务人员工作情况，针对符合会计考试条件的员工，组织考前集训等有针对性的培训，持续提升各年度中、高级职称考试通过率，为财务共享中心建设奠定坚实的人才基础。第三，构建规范合理的晋升渠道，为员工提供发展和自我展示的平台。第四，采用“校企合作”的方式，为财务专业的优秀毕业生提供实习岗位，不但可以降低人才招聘的成本，还能增加企业专业人才储备。

4.3 建立健全信息沟通机制，组织活动打破沟通壁垒

第一，提高对财务共享中心建设的重视程度，通过发放公告、编制财务共享中心手册、微信公众号或微博推送等多种方式，使全体员工充分认识到财务共享中心的重要性，调动其参与共享中心建设的积极性和主动性，促使各业务部门和子公司可以及时解决财务共享中心提出的问题、处理其报送材料。第二，构建完善的信息沟通机制，定期开展活动，包括召开跨部门会议、每月开展团建等，为财务和业务人员提供沟通交流的机会，使财务人员了解各项业务活动的内容、特点和需求，业务人员了解财务工作和基础财务知识，促使财务人员和业务人员学会换位思考，构建和谐的部门管理，使财务管理水平得到有效提升。

4.4 优化完善财务管理制度，明确岗位权限职责划分

科学合理且切实可行的财务管理制度是集团企业落实财务共享管理模式、提高财务管理水平的有力保障。因此，集团企业要从明确岗位权责、加强监管、完善激励三个方面健全财务管理制度。第一，明确岗位权责。在财务共享中心模式下，集团企业要准确划分各部门、岗位的权限和职责，将财务共享工作内容细化、落实到具体部门，借助清晰明了的工作标准来明确财务人员的工作方向和重点，避免出现职责模糊导致财务共享工作失误的情况。第二，建立监管机制。集团企业要设立单独的监管部门，负责实时监督财务共享中心建设情况，及时发现潜在问题，并制定相应的解决措施。第三，优化激励机制。在建设财务共享中心后，集团企业的财务工作模式、管理方法、岗位工作内容和职责也随之改变，企业应当根据新的组织架构和权责建立考核体系，并将考核结果与员工薪资福利相挂钩，给予工作优异的员工物质奖励和荣誉奖章，强化员工财务共享中心建设和增强财务管理的参与感与责任感。

5 结语

集团企业通过积极构建财务共享中心，可以推动企业财务管理形成“战略财务、共享财务、业务财务”的管理架构，在推动财务信息内部共享的同时进一步提高集团财务共享质量和效率。因此，集团企业要提高对共享中心建设的重视程度，引进先进的财务管理系统，在不断探索与实践的过程中积累经验，找到适合企业经营发展的共享中心建设方案和流程，探索新的财务管理模式。同时，集团企业要通过建立健全财务管理制度，明确财务管理工作流程和岗位权责，培养优秀的财务人员，组建专业财务管理和财务共享团队，多措并举，着力构建“本部做专、共享做标、业务做精”兼具“决策支持、风险管控、效率提升”能力的综合智慧型财务组织——财务共享中心，推动国有企业可持续发展。

参考文献

［1］赵刚太. 国有集团型企业智能化财务共享中心建设研究［J］. 财会学习，2023（34）：10-12.

［2］刘艳杰. 财务共享中心在集团公司财务管控中的作用探析［J］. 国际商务财会，2023（17）：35-38.

［3］马威. 集团企业财务共享中心构建问题及建议［J］. 中国集体经济，2022（34）：147-149.

［4］宋梦玲. 关于企业集团财务管控中财务共享中心模式的应用分析［J］. 财经界，2021（2）：151-152.

［作者简介］张琳，女，河南郑州人，国机精工集团股份有限公司，中级会计师，本科，研究方向：财务管理、业财融合。

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