2022年度浅谈如何加强互联网时代文化管理

下面是小编为大家整理的2022年度浅谈如何加强互联网时代文化管理,供大家参考。希望对大家写作有帮助!

浅谈如何加强互联网时代的文化管理3篇

【篇1】浅谈如何加强互联网时代的文化管理

互联网时代的危机管理

　　“几年前,我们每个月帮助客户处理一次危机;现在,我们每天都要为客户处理好几起危机”。如今,每个公关人都切身体验到“危机无处不在,无时不在”,因为我们已经进入到一个危机常态化和公众化的时代。

　　>网络危机新规律

　　恶性传言

　　互联网给每个网民一个话筒,但这些手持话筒的网民并不太在意“报道要以事实证据为基础”,他们会把自己的一些猜想、推测,配合声泪俱下的感性化表达,转换为对企业的控诉。这些“传言”在合适的土壤和温度下,就可能转化为“危机”。

　　恶性假设

　　“消费者永远是弱者”,而“弱者永远是值得同情的”。在“一切都是企业的错”的恶性假设下,网民们往往会放弃自己的理性判断,自然地站在同为消费者的网友一边,再加上喜欢看热闹的“围观者”和“起哄者”,群体的非理性很容易形成情绪的堆积。

　　破窗效应

　　“破窗效应”理论认为:如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打坏更多的窗户。

　　互联网上的负面舆论如果没有得到及时的处理,就容易产生“墙倒众人推”,鼓励更多的人来表达对企业的不满和控诉,久而久之,“小恙”将转化为“沉疴”。

　　危机共振

　　互联网的优势在于无可比拟的扩散力,在与传统媒体公信力的完美配合下,危机事件更容易产生“共振效应”,而经过几轮共振以后,一个对企业致命性的“XX门”就形成了。

　　危机长尾

　　互联网信息的永久保存,以及搜索引擎应用的普及,使危机事件具备了可追溯性。很多企业在安全度过危机之后,仍长时间被危机的“长尾”所困扰。

　　>网络危机5S管理法

　　在互联网时代,我们要以新的视角去看待危机,要以新的指导思想来应对危机,笔者用5个S来具体描述网络时代危机管理的新思路(图1)。

　　Scan:第一时间发现与甄别

　　在第一时间发现危机的苗头能够消灭绝大部分潜在的危机。在互联网时代,面对海量信息,要进行实时的监控扫描,就要借助网络搜索和语义分析技术。

　　虽然百度、谷歌能够提供基础的信息搜索功能,但大部分论坛里的信息是这些公共性搜索引擎所无法触及的。很多网络监测机构和公关公司都开发了专门的网络监测系统,比如智扬公关的网络舆情管理系统,对大部分网络论坛社区都进行了针对性的监测,以保证第一时间抓取所有相关信息。

　　有了专业网络监测系统的支持,企业就可以针对目标人群的网络行为习惯,选择网络监测范围,进行全天候的信息监测。对于一些知名品牌而言,监测系统将会产生海量的数据,下一步的关键工作就是要通过语义分析对扫描形成的信息进行初步的正负面判断,挑选出需要进一步重视和预警的负面信息。

　　Strategy:最恰当的才是最好的

　　在互联网时代,各类负面信息将会常态化的出现,但针对不同的负面信息需要采取不同的应对策略,而应对策略的选择是非常关键的。

　　同样是一条关于产品质量的投诉信息,出现在不同的网络平台上产生的效果是不同的。此外,负面信息的表达方式、发帖人的号召力、发帖的时间及当时的舆论背景等诸多因素都会影响到这条负面信息的影响力。

　　所以,负面信息处理人员要具备基础的判断力。判断一条负面信息的演绎方向,可以从三个角度入手:

　　信息内容判断

　　负面信息内容判断就是要分析该负面信息本身是否具备较强的危机潜质,重点要考虑的几个问题包括是否造成了严重的人身伤害;是否是大范围存在的普遍问题;是否涉及社会敏感话题;是否触犯了政府/法律规定;是否会激发民族情绪等等。

　　发帖人行为判断

　　发帖人行为判断就是要分析该发帖人是否会持续升级该负面信息,重点要考虑的几个问题包括发帖人的情绪和决心;发帖人的文字感染力;发帖人是否在其他网络阵地扩散信息和组织行动;发帖人所表达的自身社会资源和行动计划等等。

　　网民反应判断

　　网民反应判断就是要分析网民对负面信息的态度和行动,重点要考虑的几个问题包括网友跟贴的数量和观点;负面信息是否被置顶推荐;负面信息是否被转载到其他网络平台;是否有新的帖子遥相呼应等等。

　　根据以上三个角度的综合分析,判断出负面信息的严重级别和紧急程度,并根据不同的评级结果有针对性地采取“危机升级”、“澄清事实”、“话题转移”、“沉帖”、“冷处理”等不同的应对策略。

　　Segregate:起于网,止于网

　　网络传言的泛滥,一方面恶化了企业的网络舆论环境,另一方面也降低了网络信息本身的可信度。所以,在没有平面、电视等传统媒体跟进的情况下,网络负面信息的伤害力就会大幅降低。这样,“起于网,止于网”就成为互联网时代危机管理的重要指导原则。

　　2008年康师傅水源门事件的危机演变脉络中的几个关键节点,都体现了跨媒体的共振对危机的放大作用。首先是天涯编辑把天涯论坛海量信息中的一个帖子《康师傅:你的优质水源在哪里?――康师傅水厂探秘》在天涯聚焦做了推荐,使负面信息的曝光量大幅提升,然后《每日经济新闻》把该帖子内曝光的内容推进了媒体的视野,继而引发了权威媒体及央视的持续关注。

　　回顾康师傅水源门事件,如果能在各个节点事先设置防火墙,把负面信息隔离在有限的影响范围内,将会有效避免危机的逐步升级。

　　第一级防火墙就是要避免负面信息被网站编辑进行置顶、推荐等特殊处理。当负面信息有升级苗头的时候,就要做积极的沟通,理想目标是发帖人偃旗息鼓,得到网站/论坛管理方的理解,做到论坛内不置顶,频道内不推荐,更要避免网站编辑的专题报道。

　　第二级防火墙是要避免网络负面信息被传统媒体报道。最关键的动作就是针对负面信息所涉及的问题,准备合理的应对口径和充分的事实依据。具有影响力的传统媒体在进行报道之前会对企业进行采访,恰当的应答和充分的沟通将能够澄清事实,取得媒体的认同,避免负面信息向传统媒体蔓延,有效遏制“危机共振”。

　　Solve:从根本入手解决问题

　　对于并未引起网民太多关注,且负面信息发布者也没有继续升级行动的负面信息,可以通过隔离的方式使其自然下沉。但对那些已经引发众多网民关注,且信息发布者准备继续升级行动的负面线索,则需要从根本入手,与负面信息发布者进行沟通,了解问题、澄清误解、安抚情绪,消除危机升级的隐患。

　　这时候,平衡把握速度、态度和尺度的关系,则成为考量危机处理水平的关键。

　　危机处理,速度永远是第一位的,但“快速反应”并不等于“快速应答”。危机处理者在第一时间要做的是全面了解信息,制定应对策略和口径,并选择最恰当的时机进行沟通。

　　态度的重要性已经被危机管理专家们强调过多次,特别是在中国文化下,真挚而坦诚的态度是化解危机的基础。但在互联网的匿名状态下,网民行为方式中的非理性色彩更为强烈,沟通中态度的拿捏不能墨守成规,而要相机行事。

　　尺度的把握包括沟通姿态尺度、信息披露尺度、行动承诺尺度等,尺度把握不是一成不变的,而必须在沟通过程中根据对象的反馈进行即时的调整。同时,尺度的把握既要充分预期沟通对象的反应,也要考虑到“围观”网民的心理期待。

　　Shear:切断危机的长尾

　　危机的“长尾”是困扰企业的顽疾。已经澄清的误解、已经平复的危机都可能被网民翻出老底,从而产生持久的影响。

　　要切断危机的长尾,就要从搜索引擎的规律入手,首先找出出现负面信息较多的关键词列表,然后针对这些关键词组织相关正面传播的内容,并在内容中对关键词进行优化嵌入,选择搜索引擎抓取权重较高的平台进行发布,以实现稀释负面信息,抢占焦点关键词的效果,操作实践证明,根据实时监测结果进行动态持续的搜索结果优化管理能够快速切断危机的长尾。

　　作者系智扬公关客户总监

【篇2】浅谈如何加强互联网时代的文化管理

互联网时代的危机管理
作者：范建斌
来源：《国际公关》2009年第06期

        “几年前,我们每个月帮助客户处理一次危机;现在,我们每天都要为客户处理好几起危机”。如今,每个公关人都切身体验到“危机无处不在,无时不在”,因为我们已经进入到一个危机常态化和公众化的时代。

        >网络危机新规律

        恶性传言

        互联网给每个网民一个话筒,但这些手持话筒的网民并不太在意“报道要以事实证据为基础”,他们会把自己的一些猜想、推测,配合声泪俱下的感性化表达,转换为对企业的控诉。这些“传言”在合适的土壤和温度下,就可能转化为“危机”。

        恶性假设

        “消费者永远是弱者”,而“弱者永远是值得同情的”。在“一切都是企业的错”的恶性假设下,网民们往往会放弃自己的理性判断,自然地站在同为消费者的网友一边,再加上喜欢看热闹的“围观者”和“起哄者”,群体的非理性很容易形成情绪的堆积。

        破窗效应

        “破窗效应”理论认为:如果有人打坏了一幢建筑物的窗户玻璃,而这扇窗户又得不到及时的维修,别人就可能受到某些暗示性的纵容去打坏更多的窗户。

        互联网上的负面舆论如果没有得到及时的处理,就容易产生“墙倒众人推”,鼓励更多的人来表达对企业的不满和控诉,久而久之,“小恙”将转化为“沉疴”。

        危机共振

        互联网的优势在于无可比拟的扩散力,在与传统媒体公信力的完美配合下,危机事件更容易产生“共振效应”,而经过几轮共振以后,一个对企业致命性的“XX门”就形成了。

        危机长尾

        互联网信息的永久保存,以及搜索引擎应用的普及,使危机事件具备了可追溯性。很多企业在安全度过危机之后,仍长时间被危机的“长尾”所困扰。

        >网络危机5S管理法

【篇3】浅谈如何加强互联网时代的文化管理

　　海尔集团CEO张瑞敏曾提出中国式管理面临三个终极难题,其中一个便是在互联网时代怎么进行管理创新。那么,在互联网时代创新究竟面临什么挑战？又该如何去创新呢？

　　创新面临的挑战

　　有效择取信息是互联网时代的最大挑战。在互联网时代,信息是爆炸式的。对企业来说,竞争在很大意义上是信息的竞争,比速度,比准确度,比执行力。如何在信息极度膨胀的互联网时代及时提炼有效信息来帮助企业做决策,是面临的挑战之一。在繁杂、无序甚至真伪难辨的信息中,挑选出真正有助于企业的信息,就如同在沙子中淘金,判断、经验以及运气都非常重要。一个准确的信息能帮助企业更快速地发展或者摆脱困境,一个错误的判断也可能把企业带向困境。

　　企业的危机控制同样是这个时代中企业需要面临的难题。如何及时监测、预防、控制危机的发生以及发展,是现在很多公司头疼的事情。千里之堤,毁于蚁穴,企业同样要对可能面临的危机提前做好功课。每家企业都会碰到这样或者那样的问题,优秀的就如同时刻手握灭火器,在火苗刚刚窜起的时候将其扑灭,而不是等着了大火才发现—已经为时过晚。

　　此外,公司自身的信息安全也非常重要。最直观的威胁就是黑客、病毒、木马、非法入侵等,从互联网开始它们就一直存在。还有一种挑战,我认为是具有中国特色的,那就是企业的核心竞争力太容易被模仿和超越。在互联网上,百度一下,企业基本上就没有秘密了。核心产品只要源代码泄露,只要一个链接一个下载就遍布全世界了。我相信很多中国互联网行业的企业都有同感。

　　创新要顺势有道

　　互联网最大的特性是什么？就是开放。像暴雨这样的互联网企业更是一个开放的企业。

　　从暴雨的企业内部管理创新来看,利用互联网沟通便捷的优点,建立方便、友好的交流平台,打破者同员工、客户及合作伙伴间的障碍,让不再是管理者单方面的决策,使其能够和管理的对象进行友好互动,从而适时改进,适时调整,不断创新。这在暴雨是有实例可寻的。我们在推出产品的初期,就会不断邀请专业玩家参与测试,一一收集他们的想法、意见。在不断沟通中,持续不断去改进和创新我们的产品,而这样做的最终成果被证明是十分令人满意的。公司目前正研发的新游戏,也会继续保持这样的研发模式,让玩家一起参与到我们的头脑风暴中来。

　　从企业外部生存环境来看,暴雨一直很重视对社会大环境、行业走向、政府决策等企业外部环境的监测。每日

　　都会有最新的互联网监测报告发到我及各个主管的邮箱。管理创新从何而来？我认为就是从这些每日

　　发生在身边的时政、时事中来。打个最简单的比方,相关的政府管理部门出台了一项新政策、新规范,互联网第一时间就会有反应。公司自然也能第一时间针对最新的政策规范,来调整创新自身的管理办法。在现在,这看似很平常,却十分重要。

　　在互联网时代,速度就等同于创新。你不断开发新产品,第一时间满足客户的需求这就是创新。无论创新大小,哪怕你在第一时间发现你的顾客喜欢小瓶装的饮料,而不是大瓶装的,把大瓶改小瓶也是创新。一点一滴的积累,就能完成由小创新到革命性创新的飞跃。

　　互联网对企业在人员管理方面的影响也是巨大的。企业的管理如果在形式上没有根据互联网的特性来进行调整创新,那就会很头痛。我觉得企业应该从顺应互联网的发展角度入手,利用互联网新兴的一些服务,如SNS、微博等,让企业内部员工也能形成或建立起这样的一个体系,轻松、和谐、富有活力,尽最大能力利用互联网的先进科技去调动他们的工作积极性。员工的积极性调动起来,最显而易见的,每个人若都可以分享他个性化的信息源,员工的思路自然就宽广了,创新力自然也就相应提升了。简单说,就是充分发挥人的主观能动性,有效利用现代的互联网科技。

　　随着信息技术的不断进步,网络经济的不断发展,企业的组织结构和管理也发生了重大变化。20世纪80年代初,日本和美国的一些管理学者对日美几家著名企业的组织机构进行比较后指出,美国企业规模过大,组织机构过于复杂,企业内部各部门之间划分很细,部门间沟通少,管理集权程度高,灵活性差。而日本企业的组织结构相对简单,部门之间的横向联系多,信息传递和反历制畅通,且在经营上有很大的灵活性,工作效率高,应变能力和抗风险能力强,即称为富有弹性的组织或柔性组织。暴雨现在就把公司划分成了几大事业部,这样的结构灵活而富有弹性,具有很强的适应能力。我们赋予各个事业部非常大的自主权。各个事业部的经理和主管,有权利处理事业部中从人员编制、聘用、辞退、工资、奖金等一切事务。一旦项目盈利后,他们还可以对分红进行分配。他们既是企业的员工,也是企业的老板。这很大程度减轻了公司行政、人事、财务等部门的压力。暴雨高层管理人员也从众多会议中解放了出来,节省出来的时间能在公司战略层面做更多探索与考量。

　　此外,不断通过互联网以及同行之间的交流,了解业界、国内甚至世界上对于管理方面的创新,吸取经验也是非常重要的环节。还要在交流的基础上,发现共通点,创新可以是一家企业的事情,也可以是两家或三家企业一起干的事情,包括合作模式的创新、跨行业的营销创新、异业资源整合利用的创新等。这就好比广告创意中的水平思考,看待事物的面要广,角度要多,思路要从一维到多维,要把所有行业都看成可合作的商业伙伴。

　　我认为创新并非是简单的,可以一蹴而就、形而上学的。在不断学习及补充的过程中,要结合本企业在行业中以及整个社会环境中所处的地位,循序渐进地发展创新,而非简单地照抄照搬,然后打上自己的标签。

　　创新要考虑三大问题

　　首先,实施新的管理办法之前,先要进行评估,收集意见,判断是否新方法真的达到了预期的目的。

　　其次,需要与公司各级管理人员共同商议探讨这些新的办法是否有效,创新是否可持续。激励创新的制度要公平、公正、民主、透明。

　　最后,无论何种创新,始终是存在着风险的。在创新中要提前预估到这些风险,并且做好创新失败的准备。只有不断调整,不断适应,不断改正,才能找到切实可行的创新,让创新为一家企业带来健康发展、持续向前的澎湃动力。

　　随机读管理故事：《两熊赛蜜》

　　黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂。有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。

黑熊想，蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的访问量。于是它买来了一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统。在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；
同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜蜂。但它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛访问量。

棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它花了不多的钱买了一套绩效管理系统，测量每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月的蜜蜂总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励。

一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。

黑熊的评估体系很精确，但它评估的绩效与最终的绩效并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。

而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的能得到最多的奖励，但其他蜜蜂也能捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。

激励是手段，激