下面是小编为大家整理的代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法（2022年）,供大家参考。希望对大家写作有帮助!
代建项目管理实施细则:工程项目代建管理办法4篇
工程项目管理实施细则
为进一步深化公司内部管理体制改革，在认真总结我公司一级管理、一级核算经验的基础上，保证项目主要生产要素优化配置和动态管理，提高公司综合实力和在国内外建筑市场的竞争能力，结合公司实际情况，制订本暂行规定。
一、项目管理指导思想
推行项目管理的指导思想是：从公司实际出发，建立以项目经理责任制为基础、以项目成本核算为中心、以管理层与作业层合理分离为特征的工程项目管理体制和运行机制，并实施与此相适应的内部配套改革，全面提高企业综合管理水平和经济效益，为公司长远发展奠定基础。
二、项目部组织模式、机构设置和职能
1、组织模式
项目部实行项目经理责任制
①、项目经理是公司经理在项目上的代表人，对公司经理负全责，同时对工程项目合同目标负责；
②、项目经理在授权范围内行使职权，主要负责组织、指挥本工程项目的生产经营活动，调配并管理进入本项目的人力、资金、物资、设备等生产要素；
③、负责处理与本项目有关的外部关系。
2、机构设置
①、项目部组织机构应“精干高效、结构合理”，根据工程项目规模、技术、工艺特点及管理工作量的大小，组建适合项目特点的组织机构。公司不专设施工队伍，由项目部根据项目特点报请公司组织外包施工队伍；
②、公司应有意向地派项目经理预备人选参加项目的投标和合同谈判工作。
3、项目部的职能是：做好对项目工期、成本、质量、安全四大控制，搞好合同、信息、现场、回款四项管理和组织协调，全面完成项目目标计划。
三、公司对项目的考核与项目审计
1、公司对项目部的考核
①、公司对项目部年、季、月考核指标是：总包和自行完成施工产值、成本降低率和成本降低额、资金回收率、主要控制点、安全生产、工程合格率和优良品率、全员劳动生产率、机械利用率、现场管理、贯标情况、内审结果等。
②、项目交工后结合《项目经理责任书》公司对项目进行经济分析与技术评价。
经济分析包括工期、全员劳动生产率、成本降低率、降低额和财务收支分析，同时还包括综合社会效益。技术评价包括工程质量及为提高质量而采用的先进管理技术。
2、实行项目经理述职报告制度，项目完工后项目经理必须向公司进行述职。由办公室组织，公司领导和有关业务部门参加。
3、实行对项目审计制度，公司对施工周期一年以上项目分别进行期中和完工审计，对施工周期一年以内的项目进行一次完工审计。审计内容主要包括：责任目标完成情况，项目执行财经法规情况，工程结算和项目盈亏情况。清理核算项目资产，考核评价项目主要财务指标。
四、项目部与公司的关系
1、项目部是公司在施工项目上的派出机构，项目部代表公司对项目施工生产经营全面行使控制、管理和协调职能。项目部必须接受公司职能部门的指导、检查、监督和考核。项目管理人员在行政和业务上均要服从项目部领导，对项目经理负责。同时要接受公司对口职能部门的监督、检查和指导。公司业务部门要不断合理优化生产要素的配置，积极为现场服务。
2、公司与项目部是项目目标责任关系，在经济上是责任监督与执行的关系。项目开工前，由公司组织有关业务部门对项目进行全面、科学的分析和预测，确定项目的主要考核指标，并作为公司与项目签定《项目经理责任书》的依据。
3、坚持公司是利润中心，项目部是成本中心的原则，项目部与公司之间不存在利润分成的问题，不允许项目部截留项目利润；
实现工程项目合同目标后，项目部随即解体，项目部将资金和办公用品全部上交公司。
4、为搞好项目之间的动态平衡，要充分加强公司办公室及其他职能部门对项目的动态管理、强化管理职能，积极为现场服务。
五、项目控制
项目部对项目的工期、质量、安全、成本要实行动态控制的管理方法。
1、项目工期目标控制
①、项目部以合同确定的工期作为项目工期的总体控制目标，由办公室牵头编制一级网络计划，项目部编制二级和三级网络计划。
②、项目部要定期检查网络计划的总体运行情况，及时平衡、调整现场资源，使项目始终处在一种科学、合理、协调和动态优化的状态。工期目标是通过各种计划来实现的，项目的年、季、月计划必须置于网络计划严格控制之下。
③、按公司规定年度计划由办公室统一下达，项目部依据总体网络计划和公司年度计划编制季、月、周作业计划。项目部季、月计划应及时报公司办公室，并由办公室进行相应平衡、协调、整理，上报下达。
2、项目质量目标控制
项目部和参加项目施工人员要认真贯彻实施ISO9001质量体系标准，完善质量保证体系，强化项目全过程控制，加大质量检查和处罚力度，把质量管理体系与奖金分配挂起钩来。
3、安全目标控制
建立安全组织系统和相应安全责任系统，不断增强各类人员的安全意识，提高安全控制能力。项目部应根据项目特点制订相应的安全措施，认真做好安全预控。
4、成本目标控制
建立生产要素在项目上的优化配置和动态控制。全面实行项目目标成本责任制，成本与奖金挂钩，实行成本否决。
六、资金管理
1、财务部负责该工程建设期内的财务管理和会计核算工作。
2、为强化项目的资金管理，公司对项目所需一切开支实行统一调配。不在项目所在地单设银行帐户，以项目部专人负责从公司财务部借备用金形式用于零星采购及日常支出，项目部于每月底前做出用款计划，报公司财务部门及主管领导审批；
定期到公司财务部核销已支出费用，以便于公司及时了解项目成本费用情况，对此做出正确的决策。凡未纳入用款计划和程序审批手续的款项，财务部有权拒绝支付。
3、资金支出限额审批
①、每月材料物资采购计划由项目部根据工程进度用量进行编制，经项目经理批准后报公司采购部及主管领导审批，平衡、同意后由采购部集中统一采购。
②、严格控制对外分包工程款的支付，对外分包工程进度款的支付必须由项目部根据《工程分包合同》编制付款计划和《分包工程价款结算单》，结算单经双方签字认可后，报公司财务部及主管领导审批后，财务部方可办理。
③、现场管理费用的开支范围和标准执行公司的现行规定。
七、项目的成本核算与成本管理
1、工程成本是考核项目的主要指标，开工前公司财务、市场、采购部门和项目部根据项目的实际情况，预测成本基数，并在工程施工过程中根据市场价格变化和工程量增减变化及时调整成本考核基数。项目的成本管理以成本核算为中心，加强项目成本预测、成本计划、成本动态控制和成本分析，真正做到干前有预算，干中有核算，干后有决算。项目成本核算以单位工程为基本核算对象，成本核算至施工队。成本核算要每月进行一次。
2、财务部为成本核算责任单位，负责目标成本的制订，进行成本分析；
项目部负责编制单位工程计划成本和实际预算成本；
采购部负责进行材料核销，编制单位工程材料费用明细表；
机具管理人员负责按单位工程如实填报设备租赁表和周转材料租赁表；
其他各项成本费用由财务部负责归类。
八、物资设备管理
1、项目部材料物资由项目部派专人负责管理，材料物资的出入库必须按时登记入帐，并定期与财务部门进行核对。
2、物资材料实行归口管理，项目部需采购的材料应根据工程进度先以电传、电子邮件或其他形式报公司办公室，办公室汇总后传递给主管领导及采购部，由采购部先在公司内部协调解决，大宗采购必须经过采购部集中采购，确需在当地采购时，应及时反馈，采购部如无特殊原因，必须在24小时内答复。零星应急材料必须在当地采购时，由项目经理签字同意，并同时报公司办公室及采购部备案。
3、严格控制采购价格，采购部、财务部应对市场材料价格进行详细调查，共同制订合理的价格表，执行限价采购制度。为适应市场价格的变化，价格表要及时予以调整。
4、所有材料实行限额领料制度，在公司内部材料消耗定额未发布之前，以批准的材料预算扣除5~10%以和当月使用量为发料基础，因特殊原因需以周工作量数额领料时，应以保证材料的安全存放和文明施工为前提。
5、建立健全材料余额、废料回收制度，采购部会同项目部要及时回收，统一处理。
6、甲供材料由采购部负责组织找差，项目部、财务部共同协助。
九、施工技术管理
1、项目技术管理实行项目经理领导下的项目总工程师（技术负责人）制。技术负责人全面负责项目部技术、质量管理工作，代表公司和项目部对外技术联络及涉外工作。
2、项目部技术管理部门要积极推广应用新技术，不断优化施工方案，负责做好现场技术管理工作，从而保证工程质量和降低工程成本。
3、施工组织设计是施工准备和施工过程必须遵循的基本技术经济文件，是项目管理的总规划。大、中型项目施工组织设计由公司总（副）工程师和技术部组织编制，经公司有关业务部门会审，经公司主管领导审定和批准后报建设单位备案或批准；
小型项目的施工组织设计由项目技术负责人组织编制，有关业务部门会审，经项目经理审定和批准后报建设单位备案或批准。
一十、工资奖金分配
1、实行工程项目目标责任考核。项目经理全面负责、项目部领导班子集体风险抵押、目标考核与奖惩挂钩。
2、公司派往项目部工作人员工资奖金必须与项目成本、自行完成施工产值、进度（工期）、安全、质量、现场管理挂钩，实行成本否决，未完成目标成本按比例扣发奖金。
十一、经济合同管理与工程结算
1、工程项目施工承包合同由公司市场部负责签订，合同谈判时应邀请公司有关业务部门、项目经理和项目部合同管理人员参加。项目部的物资采购合同、机具租赁合同按公司有关部门授权范围进行签订。
2、加强合同的履约管理和现场组织协调工作。工程承包合同、项目部与公司签订的合同由公司办公室负责履约监督、检查。
3、工程结算由公司办公室和财务部统一组织，项目部必须按照公司总体安排进行实施。
十二、对外分包工程管理
1、项目部无工程对外分包权。若工程项目缺乏劳动力，项目部应提前将所需工种、人数及推荐的分包队伍基本情况报公司办公室，经考核评价后，报主管领导批准，由公司与分包队伍签订分包合同，如需在当地选择分包队伍的，公司可以委托项目部与其签订分包合同。
2、分包队伍的资质审查、考察由公司办公室组织有关部门和项目部有关人员共同进行，合同由办公室或委托项目部负责签订。
3、分包队伍由项目部统一管理，现场一切管理均执行公司和项目部的有关规定。分包工程项目决不允许转包。
十三、项目回访服务
1、项目回访服务体现了公司对已建工程项目负责的态度和优质服务的企业作风，同时是密切与建设单位关系继续巩固和占领建筑业市场的重要举措。
2、回访工作由公司办公室会同市场部负责组织，由公司领导任回访小组组长，由原项目经理（副经理、总工程师）和公司有关业务部门负责人组成。
3、大、中型项目保修期内半年进行一次，小型项目保修期满时组织进行一次，保修期满后的回访服务工作视情况另定。
十四、附则
1、本规定条款原则适用公司在建项目。
2、已发的各类文件中与规定有抵触的，以本规定为准。
3、本规定由公司办公室负责解释。
建设工程项目代建管理办法（试行）
第一章 总则
第1条 为加强集团建设项目的管理，规范建设程序，保证工程建设质量，提高项目管理水平和投资效益，促进廉政建设，根据相关法律、法规，结合集团实际，制定本办法。
第2条 本办法所称建设项目是指集团投资并经集团总部批准的工程建设项目（不含抢险抢修工程）。
第3条 凡单项工程总投资在1000万元（含）以上的建设项目，各单位应报集团审批，确定是否实行代建以及代建方式等。
第4条 本办法适用于集团总部、分公司、全资子公司、控股子公司等。
第二章 建设单位和代建单位的工作职责
第5条 建设单位的主要职责包括：
（1）建设单位负责筹措工程建设资金，向代建人核拨工程建设资金和代建管理费，监督建设资金的使用；
（2）协助代建单位办理土地征用、房屋拆迁、规划、土地等前期事项；
（3）根据已批复的项目建议书要求，确定项目建设的规模性质、使用功能配置、建设标准；
（4）协助代建单位提出工程设计要求、参与评审工程设计方案、工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，参与设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；
（五）参与代建单位组织的工程监理、施工、设备材料采购招标；
负责审查代建单位与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订的合同；
（6）督促代建项目的工程质量与施工进度，参与工程验收；
（七）负责审查工程结算和工程竣工财务决算。
第六条 代建单位的主要职责
（一）负责办理土地证、立项可研批复（或项目核准）、规划手续、环保、消防、园林、施工等前期手续；
（2）负责按有关法律法规和集团相关规定，组织工程勘察、设计、监理、施工和材料设备采购等招标工作；
（3）负责代建项目各类施工、设计、采购等合同的起草、谈判、签订和管理工作；
（四）负责工程质量、安全文明生产、工程进度的管理；
（五）负责提出工程实施用款计划及支付管理，处理工程索赔等；
进行工程竣工结算和工程决算，并报建设单位审批；
（六）负责组织中间验收、总体竣工验收，向建设单位移交竣工档案资料；
（七）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；
（八）项目管理合同约定的其他工作。
第3章 代建项目的管理
第7条 代建项目分为全过程代建和建设实施阶段代建两种方式。
全过程代建方式是由代建单位从项目建议书和资金筹措开始，经可研、设计、施工、竣工验收合格、直至完成决算并全面移交建设单位时结束，实行全过程管理。
建设实施阶段代建方式是由代建单位从初步设计批复后开始，经施工图设计、施工、竣工验收合格、直至完成决算并全面移交建设单位时结束，实行建设实施阶段的工程项目管理。
第8条 代建项目实行合同管理制度。建设单位与代建单位签订《项目代建合同》，明确代建项目的工作范围、代建形式和双方的权利、义务、奖罚办法等。
第9条 代建单位应按月向建设单位报送《代建工作管理月报》，内容包括：工程进度、质量、资金使用情况、存在问题及建议等，
第10条 代建项目工程结算。自项目总体竣工或单项竣工验收后，代建单位应组织办理工程结算，并报建设单位审批。
第11条 代建项目财务决算。代建项目工程结算办理完毕后，代建单位应及时编制工程竣工财务决算并报建设单位审批。
第四章 资金拨付、管理与监督
第12条 项目建设资金由代建单位负责管理。《项目代建合同》签订后，建设单位根据工程进度情况，向代建单位拨付工程建设资金。
第13条 代建项目账户的设置。代建单位应严格执行国家有关财务会计制度，设立专项工程资金账户，专款专用，严格资金管理。
第14条 代建单位应依据资金使用计划、工程合同和工程进度支付各项工程款。
第15条 集团总部及建设单位对代建项目进行全过程审查审计。
第5章 代建管理费
第16条 代建管理费列入工程成本，一般为项目概算总投资或代建合同标的额的3-5%，具体比例根据工程大小，难易程度等情况在代建合同中约定。
代建管理费由代建单位分期预提，待项目完成后根据竣工财务决算情况对代建管理费进行结算。
第6章 奖惩规定
第17条 代建单位在项目建设管理过程中，应依法进行勘察、设计、施工、监理、设备采购等招标工作。未经批准擅自邀请招标或不招标的，按省、市有关规定及集团有关管理制度进行处罚，造成严重后果的，可以依法终止《项目代建合同》，由此造成的损失由代建单位赔偿。
第18条 集团应加强代建项目的监审工作，代建单位存在违反相关法律法规的行为，按相关规定追究有关责任人的责任，涉嫌犯罪的，移送司法机关追究刑事责任，由此造成的损失由代建单位赔偿。
第19条 因建设单位原因造成工期拖延、质量等问题的，建设单位应承担相应经济和法律责任。
第20条 项目如期建成且竣工验收合格，并经竣工财务决算审批核准后，如工程决算比经批准的预算有余，建设单位按节余资金的20%作为对代建单位的奖励，在项目不可预见费中列支。
第21条 为鼓励多建精品工程、样板工程，对获得省优（含）以上工程的建设项目，建设单位应给与代建单位一定金额的奖励，具体有双方在代建合同中约定。
XX公司工程项目代建管理办法
为规范和壮大集团公司项目代建管理业务板块，进一步提高项目建设管理水平，明确工程项目业主和代建单位的责权利，确保工程建设质量和安全，降低项目投资成本，规范工程建设项目代建行为，根据国家相关法律法规，特制定本办法。
第一章 总 则
第一条 本办法适用于集团本部及所属全资、控股子公司（以下简称为委托单位）的工程项目。
第二条 集团下属公司韶关市工程管理有限公司（以下简称为“公司”）战略定位为集团公司建设项目代建单位的承接主体，主要职责为：从项目建议书、可行性研究、立项、勘察设计、招标、合同签订、项目过程实施、交工（含试运行）、竣工验收、工程预结算以及档案移交完成为止等全过程代建管理工作。集团及下属子公司的工程项目，在同等条件下优先选择公司实施代建，前期相关工作可由下属实体子公司负责实施或委托代建单位负责。
第三条 项目委托单位拥有项目投资决策权、知情权、监督权，无实体运作的委托单位，项目的相关权利由集团统一履行。项目建设的委托代建内容、投资金额和工程建设时间由委托单位确定后交由代建单位实施，工程质量以最新相应工程施工质量验收标准规范及国家强制性条文为标准。委托单位为出资方，代建单位为项目管理方并收取代建管理费。
第四条 委托单位委托代建项目时，应先明确资金来源。公司承接的集团公司（含下属全资及控股子公司）工程，建设资金由集团统筹解决，承接的非集团公司工程，建设资金由公司向其项目委托单位申请，集团公司不承担资金筹集责任和建设资金兜底义务。
第五条 代建单位代表委托单位行使项目代建期的建设管理，实现委托人各项项目管理目标，严格按照代建项目的可行性研究报告批复、初步设计及概算等审批文件的要求，严格遵守基本建设程序及法律、法规、规章的规定，严格执行有关基本建设的技术标准、规章、节约投资，确保工程质量和安全，按期完成建设任务。
第二章 代建管理
第六条 代建单位应与委托单位签订委托代建协议，委托代建协议应在集团公司提供的框架下进行协商签订。由于紧急情况未及时签订代建协议，委托单位应通过书面形式委托代建单位进行相关代建工作，但在项目相关合同开始招标前应签订委托代建合同，合同应明确建设项目的建设规模、发改部门核定的建设标准、建设内容、概算投资、工程建设期要求、交付验收等具体内容。代建单位根据代建项目概算投资、进度控制目标及项目建设计划，编制项目资金计划并报委托单位审批。按委托单位审批的月度及年度资金使用计划，由代建单位申请拨付项目工程进度款，确保工程顺利进行。
第七条 代建单位应及时督促委托单位签订代建合同，代建单位应当严格按照批准的建设内容负责项目建设。若发生扩大规模、提高标准、改变使用功能，资源、水文地质、工程地质情况有重大变化，引起建设方案变动等情况时，由代建单位按规定完成审批程序。如在实施过程中因其他不可预见因素造成投资额预算增加的，代建单位应当书面告知委托单位并经委托单位核定，增加的预算需要报政府部门审批的，代建单位同时报政府相关部门审批。增加的预算未经审核的，委托单位不得支付变更工程进度款，代建单位不得将增加的预算作为工程变更结算依据，最终代建费的结算基数根据审核审定的项目设计概算总投资确定。
第八条 委托代建合同应当明确代建管理费收取的金额或者费率、支付的时间和比例，具体条款由合同双方根据代建项目特点约定。
第九条 代建单位在签订委托代建合同后，应当及时向委托单位报送项目的投资估算、分月的投资计划、代建全过程的预计工程支出和费用支出，在得到委托单位批准后方可进行下一步的工程招标等代建管理工作。对于未获委托单位批准的子项目和超出投资预算增加的子项目，在实施前应当征得委托单位的批准。
第十条 代建单位应按国家及地方有关法律法规的规定，依法组织招标，确定中标单位，根据委托单位相关要求，向委托单位报送项目进度计划、施工节点、时间和人员安排。
第十一条 代建单位应当选定业务经理，业务经理应熟悉工程建设程序及相关法律法规，能够认真、公正、诚实、廉洁地履行职责。代建单位应同时配备符合工程管理要求的现场管理人员，现场管理人员应具备工程管理需要的资格要求及经验，并向委托单位报备。如变更业务经理，需书面告知委托单位。
第十二条 代建单位需按照合同规定及委托单位的要求，在项目前期阶段、设计阶段、工程实施阶段、项目总体验收及交付、质保阶段、工程尾款支付等各个阶段，及时完成项目的投资、进度、质量安全、环境、采购、合同、信息及沟通管理等工作内容，完成集团公司要求的各项项目管理目标，主要工作内容有：
1、完成可行性研究批复，用地审查意见、环评等各类行政许可审批手续，包括《不动产登记证》，《建设用地规划许可证》，《建设工程规划许可证》，《建设工程施工许可证》的办理等（土地报批相关手续除外）；
2、组织勘察、设计工作，完成方案设计；
3、联系建设用地征地、房屋拆迁等工作；
4、办理施工场地三通一平等工作；
5、组织设计单位完成施工图设计及优化；
6、组织项目各类招标工作；
7、编制项目总投资计划，对建设资金的使用进行管理，审核工程款支付申请；
8、编制项目总体进度计划，负责现场管理工作；
9、办理施工及验收阶段各类政府许可；
10、办理各类变更；
11、组织中间验收、竣工验收、单位工程验收，办理资产移交；
12、提交市财政评审中心，完成工程结算工作；
13、配合委托单位完成财务决算工作；
14、完成质量保修阶段管理工作及合同收尾移交工作；
15、应当由代建单位完成的其他工作。
第十三条 代建单位应当按照批准的项目估算总投资额，根据工程建设进度编制年度及月度资金使用计划并向委托单位提交书面申报材料，每月月底前向集团公司（或委托单位）报送截止本月25日前工程进展月报，内容包括：
1、月度项目进展情况；
2、月度工程投资报表；
3、合同变更及工程变更情况；
4、工程款支付情况；
5、施工质量、安全情况；
6、工程建设大事记；
7、下月工作计划；
8、对参建方的管理情况，如人员到位情况、人员履职情况、合同执行情况；
9、需集团公司协调解决问题等。
第三章 代建项目验收
第十四条 代建项目建成后，代建单位须按照合同及委托单位的有关要求，组织监理单位及委托单位等进行竣工验收，工程竣工验收合格的，方可移交委托单位。委托单位须在工程竣工验收合格当日进行接收。验收评定标准按国家工程质量验收标准要求，若委托单位对验收项目有其他要求的，双方另行协商解决。工程竣工验收后，需提交市财政局审定的，代建单位应当及时提交市财政局对竣工项目工程结算进行审定。
第十五条 因代建单位管理不善造成工程质量不合格的，代建单位应当督促施工单位及时整改，直至合格为止，由此增加的费用由代建单位承担；
发生严重质量事故的，委托单位应当要求代建单位承担相应的经济责任和法律责任。
第十六条 代建单位应按照档案和公司项目台账管理规定，做好建设过程中的台账记录和代建项目建设档案的收集、整理、归档及移交工作。
第四章 代建项目考核
第十七条 代建项目实行投资节余奖励和工期延误处罚制度。代建单位因组织管理不力致使项目未能在约定日期前完成建设任务的（因征拆，规划调整、政策、政府相关要求、自然灾害等不可抗力原因导致除外），视情况轻重，扣减代建单位相应代建管理费。具体奖惩办法，由委托双方于代建管理协议相关条文进行约定。
第十八条 集团公司工程管理部负责对代建单位的监管，监管的检查结果运用到代建管理费的支付和项目经理的绩效考核。代建单位应当及时按检查通报进行整改，按照合同应当扣罚施工等单位的，应在当月的工程进度计量中进行罚款，如不按时罚款，则由委托单位在应当支付的代建管理费中扣减，直至施工单位向委托单位缴纳相应的罚款。
第十九条 代建单位工作人员与勘察、设计、施工、监理、设备材料供应商等单位串通、弄虚作假谋取不正当利益或者降低工程质量等损害委托单位利益的，应依法追究相关责任人的行政责任；
涉嫌犯罪的，移交司法机关追究相关责任人的刑事责任。
第二十条 代建单位日常运营成本，包含人员工资、“五险一金”、办公费、培训费、财务费、差旅交通费、劳动保护费、工具用具使用费、技术图书资料费、业务招待费等，以及代建单位自行组织的为完成代建工作所支出的调研费、咨询费、差旅费等全部费用，在代建单位自行列支；
代建单位的代建管理收入作为其主营业务收入来源，代建单位需自负盈亏，单位盈利指标影响其绩效考核。
本办法自下发之日起试行一年，试行期过后根据具体情况进行修订。
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