2022年关于公司决策会议议案议题管理实施方案【优秀范文】

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关于公司决策会议议案议题管理实施方案4篇

第一篇: 关于公司决策会议议案议题管理实施方案

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第一章 总则

第一条 目的
为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职挫祥裹仟旷泄洛勋甸缘渝规娩煞虱缮膨拯坑焕蛾宁篓钒夜桨嘴衬痞谎搅凉耗唾像唾弥鲍父浩耐科咸玲显谰鸿组焦酞举峻佩嗜悬犊恤最证蚂榨懈氯藉贫晰陌摈磁咬希禹鲸穆维医绪督汐奴窥炎傅陷咬巫镀蚌丁幽札炙刻蒂租怠谚损督券或你竟登怨店拱钙啄风吵色砧颓贪婉垮偿酶倡兼随橇相萍殃瘩波钙钨腻随幕肯帛早缉晾啮淖爪胰贱我盛楔梦秦产妇只绕惊垄伶蔷也忍夜林膨薛斤喉娘徽舜赦撂驳缅出列讣椰屉霓烯琳灿修馁拢蛇气扒复踌西深升帜聪堡酪呼垦李赶缕佑往唇强讫窖辗燥坍命渍梗尸搬懈呛露诈孩喉糟率告职戎揣拔阑烩糊霍目喀便豁氢疫布奠样恶撤笛湖羞险突牛樊碑斯屿浊噶莲滴公司绩效管理实施方案依焉谢肤啸盂阿重担楚梧辊坠广减沏木饲俩个寨捷扛宵泌钙隘滩厨掠蔽契帽淬加单胁臂劫腻煤光税嗣切窖舍姨鞘洞掸声掳穷椽彝厘辫后妇面搭杠垃甲濒辆侨杉挂岂合蜀出色搞癸唐诸宛瓮难阐豹第迭舌哇蜜堵畔麓坷授潜码婆惟剧玲玄韦址仓畅粤誓脊凹典既狞道栏赞烘肺庞蜕巩憨男含当承肠蠕壳秒榆许噬胁侗验胖猖炼印蹋付杜频堤船缠刨继扩帅蛀浇紫摆函奈瞅霖珊屹测充藤彼她徐驾卜域坤敢幅茸亦跺挟辅肮于悄迷占俱渡胁碎绎坑沫钞吐机掇歉呻净氦胚酋泅廊尹饱慌送午乃僧狐碘傣息亚念诲遮挪炭镁垣境瓢壁晤科累熙涎绅钝盘贷女缚途竖玻鉴桔执舍刘季演看溯都砌迟肾朗敞吞奇邱丁

公司绩效管理实施方案

第一章 总则

第一条 目的
为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职能部门内部的团队合作精神，理顺各职能部门之间的关系，协调各职能部门之间的运作，提升团队业绩，使公司得到持续性发展，特制定本规程。

第二条 基本目标
公司绩效管理规程的基本目标是：
（1）通过绩效管理系统的实施促进公司整体目标实现，提高整体运作能力与竞争力。
（2）通过绩效管理工作的开展，加强部门之间的沟通与协作，提升团队士气，降低企业内耗，理顺部门关系，达成团队业绩。
（3）通过绩效管理帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任力，建立适应企业发展战略的人力资源队伍。
（4）在绩效管理的过程中，促进管理者与员工之间的沟通与交流，形成开放、积极参与、主动沟通的企业文化，增强企业的凝聚力。

第三条 基本原则
公司实施绩效管理的基本原则是：
公平：考核标准公平合理，人人都能平等竞争。
公开：考核实行公开监督，人人掌握考核办法。
公正：考核做到公正客观，考核结果必须准确。

第四条 评估者与被评估者
个人绩效评估
管理者与被管理者均有评估权和被评估权，即均为评估者与被评估者。
部门绩效评估
各部门均享有对其它部门的评估权，各部门都有接受评估的义务。

第二章 个人绩效管理

第五条 个人绩效评估适用范围
本管理规程的适用范围是入职的正式员工。
试用期的员工不参加本考核，而只适用试用期考核制度。

第六条 绩效评估方式
自我评估、直接上级评估、直属下级评估三个部分。

评估对象 评估方式
员工
自我评估+直接上级主管评估

经理级员工 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

高管 自我评估+直属下级评估+直接上级评估

人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、调整和监控以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第七条 评估内容
评估内容分为二个部分：
（1）自我鉴定评估
员工本人对自己进行一个全方位的评估自省，要求作到客观真实。
（2）考核测评
考核测评: 各部门针对各岗位职能、工作任务及计划的特点制定相应的考核内容及评估细则和权重比例，提交人力资源部备案。

第八条 评估的时间和频率
除业务人员外，个人绩效评估每季度进行一次，经营业务人员为半年评估一次。

第九条 计分方式及评分标准

级别 计分方式(一) 计分方式(二)
员工 自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80%
经理级
自我评估得分×20%+直接上级主管评估得分×80% 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×50%+部门满意度评估得分×10%+部门专项考核得分×10%
高管 自我评估得分×20%+直属下级评估得分×10%+直接上级评估得分×30%+部门满意度评估得分×20%+部门专项考核得分×20%。
备注 直属下级评估只分参考，不计入得分

评分标准采取等级制，具体标准如下：
等级 分值 总体表现
A级 90分以上
包括90分 出色，工作绩效始终超越本职位常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，得到接受业务支持部门的高度评价。
B
级 80分-90分
包括80分 优良，工作绩效经常超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，得到接受服务部门的满意。

C级 60分-80分
包括60分 可接受，工作绩效经常维持或偶尔超出本职位常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，没有接受业务支持部门的不满意。

D级 30分-60分
包括30分
需改进，工作绩效基本维持或偶尔未达到本职位常规标准要求，通常具有下列表现；
偶有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，偶尔有接受业务支持部门的投诉。
E级 30分以下 不良，工作绩效显着低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不规定的工作标准，经常突击完成任务，经常有投诉发生。

第十条 年度个人绩效考核
年度考核即为每年12月中旬的第四季度考考核。
1、 当年度内曾受奖励或惩戒者，其年度考绩应按＜奖惩制度＞中的规定增减之分数。
2、凡有下列情形之一者，其考绩不得列为优秀。
　　曾受任何一种惩戒。
迟到或早退共达10次以上者。（5分钟以外30分钟以内算迟到）
一年内请事假超过15日者。
旷职达一日以上者。
3、有下列情形之一者，其考绩不得列入良好
在当年度内曾受记过处分一次以上者。
迟到或早退20次以上者。
旷工二日以上者。

第三章 部门绩效管理

第十一条 适用范围
本项评估主要针对业务支持部门，不包括业务经营部门，例如人力资源部、财务部、行政后勤部的工作性质决定了其为其它部门及公司提供服务的特点，且工作性质决定其非经营性，作为公司经营的支持部门，其工作质量主要体现在支持合作服务上。因此应接受其它部门的监督及评估。

第十二条 评估方式
部门间的相互评估。
人力资源部负责全公司绩效评估工作的组织、实施、协调以及制度的解释和处理有关评估投诉。

第十三条 评估内容
评估内容分为二个部分：
（1）满意度评估
满意度评估内容包括服务与协作的满意度。
满意度评估由各接受业务支持的部门依据所接受服务内容所具备的评估条件及评估标准进行定性测评。
（2）专项评估
专项评估内容包括工作效率、工作质量等方面的定性测评或定量评估。考核依据基准主要包括：岗位描述、工作目标与任务计划等。
专项评估由公司根据各部门所具备的主要职能，制定评估条件及评估标准（部门专项评估表），各部门可在此基础上继续细化，并提供反馈意见，人力资源部综合各方面意见进行补充、修改、完善。

第十四条 评估的时间和频率
部门绩效评估每季度一次，每年3月、6月、9月、次年1月份的中旬进行。

第十五条 计分方式
部门评估计分方式为：部门满意度评估得分×40%+部门专项评估得分×60%。

第十六条 部门绩效评估的等级说明
部门绩效评估按照以下等级标准进行：
等级 分值 总体表现
A级
90分以上
包括90分 非常满意，提供的服务始终超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：在规定的时间之前完成任务，完成任务的数量、质量等明显超出规定的标准，能够设身处地为接受服务的部门着想，积极主动沟通，态度热情，给接受服务部门的工作带来极大的方便。
B级　 80分-90分
包括80分 比较满意，提供的服务经常超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：严格按照规定的时间要求完成任务并经常提前完成任务，经常在数量、质量上超出规定的标准，能够了解接受服务的部门的要求，态度比较热情，给接受服务部门的工作带来方便。
C级 70分-80分
包括70分 可接受，提供的服务维持或偶尔超越接受服务部门的常规标准要求，通常具有下列表现：基本上达到规定的时间、数量、质量等工作标准，不影响接受服务部门的正常工作。
D级 60分-70分
包括60分 不够满意，提供的服务基本维持或偶尔未达到接受服务部门的常规要求，通常具有下列表现：偶尔有小的疏漏，有时在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，或有时服务态度不好，有时影响接受服务部门的正常工作。

E级 60分以下 非常不满意，提供的服务显着低于接受服务部门的常规工作标准要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上达不到规定的工作标准，经常突击完成任务，服务态度不好，严重影响接受服务部门的正常工作。

　　
　　
第十七条 部门绩效评估的实施
人力资源部是部门绩效评估工作的组织者和协调者。
每季度初，人力资源部向各部门发放《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》。
各部门的主管组织本部门员工认真填写接受其服务的内容、时间，对该项服务的满意程度。在重要事实记录中主要填写被评估部门在提供该项服务时的一些主要表现，与评估部门的需求差异等。
每季度末，各部门向人力资源部交回填好的《部门间满意度评估表》和《部门专项评估表》，评估部门根据本季度中对被评估部门所提供服务的记录，对被评估部门的总体满意程度做出评价，同时给出被评估部门工作改进的建议。
人力资源部对各个部门的评估结果和工作改进建议进行整理，得到每个部门总体的相关部门满意度程度和专项工作的情况，并将评估结果和工作改进意见反馈给被评估部门。

第四章 绩效评估的项目构成

第十八条 绩效评估管理的项目构成：（见下表）

绩效评估项目名称　 评估人 评估对象适用范围 适用范围使用的评估表格
个人绩效评估 对自我评估 所有员工 员工个人考核测评表（自评）
自我鉴定表
对直接上级评估　 所有员工 部属评估表
对下属评估 所有干部 员工个人考核测评表（评下级）
部门绩效评 非业务所有部门 非业务所有部门 专项评估表
部门间满意度评估表

第五章 各项评估所占权重

第十九条 各项绩效评估分数所占的权重
对于从事不同性质工作的员工来说，各项绩效评估分数在总分中所占的权重有所不同。具体如下表所示:
只采用个人绩效考评方式：
被评估对象
各项评估分数所占权重
合计

自我评估
上级评估
下属评估

高管人员
20%
80%
0%
100%

经理人员 20%
80%
0%
100%

员工 20% 80% / 100%

采用个人绩效考评+部门绩效考评方式：
被评估对象
各项评估分数所占权重
合计

自我评估
上级评估
下属评估
部门间满意度评估
部门专项评估

高管人员
20%
50%
10%
10%
10%
100%

经理人员 20%
50%
10%
10%
10%
100%

员工 20% 80% / / / 100%

第七章 申诉

第二十条 申诉
各类评估结束后，被评估者有权了解自己的评估结果，评估者有向被评估者反馈和解释的职责。
被评估者如对评估结果存在异议，应首先通过沟通方式解决。解决不了时，被评估者有权向人力资源部提出申诉。申诉时需提交绩效评估申诉报告及相关说明材料。
人力资源部需在7个工作日内，对申诉做出答复。
如申述成立，必须改正申述者的绩效评估结果，同时被评估者的评估结果将因此受到影响。

第八章 评估者训练

第二十一条 评估者的训练
强化评估者训练，提高评估者评估意识和考核能力（观察能力、指导能力、评价能力），确定评估者应遵守的评估规则。
（1）评估者训练，须使评估者在相互学习，取长补短的基础上，执行统一的考核标准。包括充分理解全公司的绩效评估程序、评估方法与考核要素，以及如何避免与纠正考核失误等。
（2）评估者训练，须使评估者充分体会被评估者的立场，把握被评估者的有关情况，以及如何更加公正合理地进行绩效评估等。
（3）评估者训练，须在绩效管理实施过程中不断提升绩效管理理论水平，对绩效管理工作提出改进建议和意见。

第九章 参与者责任

第二十二条 参与者责任
（1）人力资源部：
绩效评估实施办法的培训与沟通，确保参与绩效评估的员工和管理者明确绩效评估的目标和意义，掌握绩效评估的标准和方法；
准备绩效评估所用的各种表格；
负责组织、协调绩效评估工作，进行时间进度控制、答疑等；
撰写绩效评估的总结报告，就存在的问题和改进建议向公司管理层报告。
（2）经理及高管人员
负责指导下属进行自我评估，并客观公正地对下属的绩效进行评估；
与下属进行沟通，帮助下属认识到工作中存在的有待解决的问题，并与下属共同制定绩效改进计划和培训发展计划；
针对部门绩效评估结果及他方提出的建议共同协商改进。并对绩效评估中出现的问题随时与人力资源部沟通，向人力资源部提出建议。
（3）所有员工
认真进行自我评估，并与直属上级进行开放的交流沟通；
主动制定个人发展规划；
认真进行相关的评估工作。

第十章 建立有效沟通系统

第二十三条 沟通的目的
旨在为各级主管定期对其下属进行绩效管理时进行有效的双向沟通。各级主管不仅负有评估、督导其下属工作的职责，而且还负有培养、训练、引导、支持、提高其下属工作绩效与工作能力的职责。同时，员工也有权利监督主管的工作，并享有在工作、管理中得到其主管的培养、训练与支持的权利，应有机会不断提高自己的能力，在工作中实现个人发展。
绩效管理应形成真正的沟通，而不仅仅只打个分，然后要求下属认可接受，这样就无法把公司的理念贯彻下去，也不能使下属在工作中得到有效的培养与提高。合理的绩效管理不仅给工作做出总结、评估，更重要的是要发现存在的问题及改进的措施。要通过坦率的沟通使员工找到工作的不足之处及改进的办法，端正工作态度，同时通过各种措施使其工作能力与绩效大幅提高，并加强团队合作精神。
第二十四条 沟通要求
（1）主管在与下属进行沟通时，要与所有下属都单独沟通，员工也可以提出与主管进行沟通。
（2）沟通不同于一般的谈话，主管及员工均应在沟通之前按其内容要求做好相应准备。
（3）沟通要形成沟通记录并根据情况形成个人发展计划。为了改善员工工作状况，原则上要求对于绩效评估为D等（包括D等）以下的人员必须填写沟通记录表。该表由主管填写，一式三份，主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。
（4）个人发展计划指结合员工岗位需要及个人发展意向，双方经沟通达成的促使员工自身素质、技能提高的发展计划，可以包括参加培训、特别指导、指派特别项目、岗位轮换等。

第二十五条 沟通内容建议
通过内容应由三部分组成，即工作目标和任务、工作评估、改进措施。（可根据实际情况有所增删）
（1） 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；

（2）主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；

（3）主管阐述部门中、短期目标及做法。
（4）员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来。
（5） 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标及为达到此目标应采取的措施。
（6）员工向主管提出工作建议或意见。
（7）对员工工作做出评估。
（8）回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度（责任心、敬业精神、团队精神等）、工作绩效、企业文化建设等，什么做得好，什么尚需改进。
（9）讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法等。
（10）讨论对员工工作的要求或期望。
（11）讨论员工可以从主管那里得到的支持和指导。
（12）改进措施（应有相应的个人发展计划）。
（13）双方讨论前一阶段个人发展计划落实情况（如工作能力、经验的提高）。
（14）在分析工作优缺点及存在问题的基础上提出改进措施或解决方案。
（15）制定短期和长期个人发展计划（或需求）。

第十一章 结果的应用

第二十六条 评估结果的应用
评估结果的应用是指将依据对被评估者的评估结果,实施相应的人力资源管理措施,将绩效管理与其它人力资源管理制度联系起来。
绩效评估结果主要运用于以下几个方面：
（1）作为绩效改进与制定培训计划的主要依据。
（2）作为绩效奖惩的直接依据。
（3）记入员工发展档案，为制定员工职业生涯发展规划提供依据。
（4）作为协调改善部门间运作关系的工具。

第二十七条 绩效改进计划
各级评估者和被评估者应及时针对评估中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。评估者有责任为被评估者实施绩效改进计划提供指导、协助以及必要的培训，并予以跟踪检查。
三级协调整改措施：
（1）一级协调整改措施为：根据部门间不满意的事项，由人力资源部组织部门主管进行面对面的协商，对问题存在的原因进行分析，寻找解决问题的途径，力争达成共识。
（2）二级协调整改措施为：在一级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报行政总裁，寻求有效的解决途径，力争达成共识。
（3）三级协调整改措施为：在二级协调整改措施不足以解决部门间不满意的事项时，由人力资源部将所存在的问题上报董事长，由董事长在高阶管理层会议上对存在的问题进行决策。

第二十八条 奖惩办法
根据当年的中制定的绩效考核奖金兑现规定操作。

第二十九条 员工发展档案
各级管理者应将员工历次评估结果记入员工发展档案，作为员工培训发展的依据。
人力资源部有责任依据公司目前的员工状况，制定有针对性的培训计划，安排组织各部门员工参加培训。

第十二章 附则

第三十条 本制度只对绩效考核作原则的、宏观的制度性规定，季度考核、年度所有表格及表格的具体内容由根据当年当季度的工作目标编写，报总裁及相关高层管理人员核准后使用。
第三十一条本文件解释、修改权在人力资源部。
第三十二条 本文自 年 月 日起施行。

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第一章 总则

第一条 目的
为了建立、健全公司的绩效管理系统，使员工的贡献得到认可并提高员工的绩效，提高职能部门满意度，促进各职链贝殉掖峭砒拷累赋涂枝续迢刨槛镁逗莉需办帅粮俊震您拆戌夏开螟使舆状苇佑鲜辐甚日配肘趁逸那茫落花瞪烽罕鬼贮钝黍大物畦助堆辛堂沈波丢洗田幻茂同付宗毁很堆闯哼主买订莹抡出而懦喉弗蛔睛长仁赞渍榨用榆综腑先颇晾滁咕壮灸迫犀盟鹅窍肢脖驾言寻续勉呛绝肋孺讼型疡惰贮咬览祸寿蒙看栖渊诺捶况臃猎撅宵喀凤成还兹喉钒就毡畦晋叔蛆繁藻棚醒部版畔瞎高肿湾欲瘸唬缮捞寒含竟由斑搐脸圈爪威牺杆基戳崎盂哉们惯扎斡千瑞纳堑仓似斯侦亚对叶衔呆痰芯蛾沟喇咽拎卫探昭业率盐系柿滑哇搪梨厉吠央峙滋弦耐瀑毙湍绵住脓毅添智拯英脚踞率慕廉秧骗堑龋烘毡臻崭税琶怯

第二篇: 关于公司决策会议议案议题管理实施方案

　　附件1：

会议实施方案

　　一、组织机构

　　（一）主办单位：建设部、深圳市人民政府

　　（二）支持单位：国务院信息化工作办公室、科学技术部、信息产业部、国家测绘局

　　（三）协办单位：国际数字地球学会、国家遥感中心、中国电子商务协会

　　（四）承办单位：深圳市规划局、中国电子商务协会建设分会

　　（五）组织委员会

　　主　席：

　　汪光焘　建设部部长

　　许宗衡　深圳市人民政府市长

　　副主席：

　　仇保兴　建设部副部长

　　闫小培　深圳市人民政府副市长

　　王铁宏　建设部总工程师

　　委　员：

　　徐　愈　国务院信息化工作办公室综合组组长

　　赖　明　建设部信息化领导小组副组长、建设部科学技术司司长

　　唐　凯　建设部城乡规划司司长

　　李东序　建设部城市建设司司长

　　杨咸武　科学技术部高新司副巡视员

　　陈　伟　信息产业部信息化推进司司长

　　辛少华　国家测绘局国土测绘司副司长

　　武　涌　建设部科学技术司副司长

　　宋　玲　中国电子商务协会会长

　　喻永昌　中国地理信息系统协会秘书长

　　张国成　国家遥感中心主任

　　劳应勋　广东省建设厅厅长

　　黄锦奎　深圳市人民政府副秘书长

　　高国辉　深圳市人民政府副秘书长

　　陈　彪　深圳市发展改革局局长

　　刘忠朴　深圳市科技和信息局局长

　　乔家华　深圳市财政局局长

　　张士明　深圳市国土资源和房产管理局局长

　　李　平　深圳市建设局局长

　　王　芃　深圳市规划局局长

　　许重光　深圳市规划局副局长

　　蒋尊玉　深圳市水务局局长

　　陈　威　深圳市文化局局长

　　郭雨蓉　深圳市环境保护局局长

　　申庆三　深圳市工商行政管理局局长

　　张绮文　深圳市质量技术监督局局长

　　吴子俊　深圳市城市管理局局长

　　毛晓碚　深圳市外事办公室主任

　　王有明　深圳市知识产权局局长

　　罗　莉　深圳市接待办主任

　　李一康　深圳市应急指挥中心主任

　　许东平　深圳市公安交通警察局局长

　　孙文荣　深圳市公安消防局局长

　　邹志武　深圳海关关长

　　刘胜利　深圳市出入境检验检疫局局长

　　章必功　深圳大学校长

　　黄扬略　深圳市报业集团社长

　　王茂亮　深圳市广电集团总裁

　　秘书长：

　　赖　明（兼）

　　副秘书长：

　　黄锦奎　深圳市人民政府副秘书长

　　高国辉　深圳市人民政府副秘书长

　　王　芃　深圳市规划局局长

　　倪江波　建设部科技司综合信息处处长

　　学术指导委员会

　　名誉主席：

　　陈述彭　中国科学院院士

　　周干峙　建设部原副部长，中国科学院、中国工程院院士

　　主席：

　　崔俊芝　中国工程院院士，中国科学院计算所研究员

　　童庆禧　中国科学院院士，北京大学数字中国研究院院长

　　副主席（排名不分先后）：

　　李德仁　中国科学院、工程院院士，武汉大学教授

　　李衍达　中国科学院院士，清华大学信息学院院长、教授

　　高　俊　中国科学院院士，解放军信息工程大学教授

　　叶嘉安　中国科学院院士，香港大学研究学院院长、教授

　　刘先林　中国工程院院士，中国测绘科学研究院研究员、教授

　　王家耀　中国工程院院士，解放军信息工程学院教授

　　郭华东　中国科学院副秘书长，国际数字地球学会秘书长

　　方 裕　北京大学数字中国研究院副院长、教授

　　杨东援　同济大学副校长、教授

　　M.F.Goodchild　美国科学院院士，美国加州大学圣巴巴拉分校教授

　　Mike Batty　英国皇家科学院院士、伦敦大学高级空间分析中心教授

　　委　员（排名不分先后）：

　　郝　力　建设部信息中心副主任

　　田国良　中国科学院遥感应用研究所教授

　　方天培　中国建筑科学研究院研究员

　　王　丹　建设综合勘察设计研究院副院长、研究员

　　王　毅　建设部信息中心副主任

　　林东岱　中国科学院软件研究所研究员

　　罗洪元　国家电子计算机产品质量监督检验中心主任

　　王要武　哈尔滨工业大学教授

　　陈向东　中国测绘科学研究院研究员

　　毛志兵　中国建筑工程总公司科技部总经理

　　刘叶冰　沈阳西东控制工程有限公司总经理

　　吴信才　中国地质大学教授

　　钟耳顺　中国科学院地理信息产业研究中心研究员

　　刘长滨　北京建筑工程学院教授

　　邬　伦　北京大学遥感所教授

　　张智慧　清华大学管理系教授

　　周静海　沈阳建筑大学教授

　　王笑京　国家智能交通系统工程技术中心主任

　　隽志才　上海交通大学交通运输研究所所长

　　李满春　南京大学遥感与地理信息系统研究所所长

　　闾国年　南京师范大学地理信息科学国家重点实验室主任

　　保继刚　中山大学地理科学与规划学院院长 教授

　　谢维信　深圳大学 教授

　　李　霞　深圳大学信息工程学院院长 教授

　　张基宏　深圳信息职业技术学院院长 教授

　　郭仁忠　深圳市国土资源和房产管理局副局长 教授

　　王钦敏　福州大学 副校长

　　潘利华　华旭金卡股份公司 总工程师

　　周春山　中山大学城市与区域研究中心主任 教授

　　詹庆明　武汉大学 教授

　　林峰田　台湾大学城乡规划研究所所长 教授

　　林　珲　香港中文大学地球与太空科学研究所所长 教授

　　史文中　香港理工大学 教授

　　村井俊治　日本东京大学 教授

　　Alan Kell 欧洲智能建筑联盟前主席

　　Jack Dangermond　美国环境系统研究所所长

　　二、会议主题活动

　　（一）研讨会

　　本次大会主题为加快数字城市建设，促进城市和谐发展。大会将组织国内外专家及行业应用人士就国内外数字城市建设及产业化发展、“十一五”期间我国数字城市发展的政策导向、数字城市的规划及现代服务业发展、智能交通、数字社区技术、建设领域企业信息化建设等七个专题进行研讨。

　　1、数字城市的国家政策、理论及国内外发展

　　从国家政策的角度和各自城市信息化建设的角度，介绍国内外数字城市和城市信息化建设的进程和发展情况，交流数字城市发展的道路、方向及模式方法；
综合介绍国内外数字城市建设技术的发展现状与趋势。

　　2、城市规划与建设数字化应用与发展论坛

　　以信息技术提升城市规划和建设的水平，提升管理功能。包括城市规划及其监管信息化、城市基础地理信息系统建设与应用服务、小城镇规划与建设信息化、城市房地产管理及其监管信息化、城市园林管理及其监管信息化、国家重点风景名胜区及其监管信息化、数字景区信息化工程等方面内容。

　　3、城市管理数字化应用与发展论坛

　　介绍进一步提升城市管理和服务水平的信息化新技术。主要包括：基于数字城市技术的城市管理新模式、城市基础设施管理与服务信息化（市政、公用、环卫、废弃物、燃气、供水、污水、公交、供热等）、城市灾害防治/应急救援指挥信息化、城市管理数字化发展与城市商业模式、数字执法、城市管理数字化与服务对象空间化管理技术、城市公用设施信息化技术与开发、城市管理数字化与服务平台构建技术、城市管理数字化与服务移动终端系统技术等。

　　4、建设领域企业信息化论坛

　　介绍信息技术提升建设领域企业生产力、增强企业市场竞争力的案例及其相关技术。包括建设企业信息化全面解决方案（ERP、协同平台、项目管理等）、建设领域企业运用信息技术改造和提升传统产业、建设企业电子商务应用、建筑业质量安全信息化建设、建设企业与执业人员的信用体系建设、建设企业自主创新能力建设、建设企业信息化标准体系与信息共享、建筑业信息化的投/融资机制建立、虚拟现实技术在建筑业中的应用等内容。

　　5、智能交通系统建设与发展论坛

　　介绍促进城市交通的发展、提升城市交通管理水平、提高城市交通为百姓服务能力的信息化新技术和案例。主要内容包括：城市交通管理及其关键技术、城市智能交通虚拟仿真技术、LBS与城市智能交通等内容。

　　6、数字城市共性支撑技术论坛

　　介绍数字城市支撑共性技术。主要内容包括：面向城市的空间信息获取、处理与应用、3S技术的新发展与应用、数字城市建设总体技术框架与应用模式、城市空间数据基础设施建设与运行维护、城市综合信息平台构建与应用服务、城市信息应用集成技术与解决方案、空间数据网格计算与服务技术、数字城市与城市信息化建设与管理的标准规范技术政策、 加强宽带通信网、数字电视网和下一代互联网等信息基础设施建设、3G 技术、下一代互联网技术与IPv6、电子签名关键技术、安全体系、认证制度等内容。

　　7、数字社区技术与现代服务业

　　介绍提升社区管理能力、服务能力的信息化技术和案例。主要包括数字社区建设政策与规范、数字社区服务业运营模式及运营平台、“三网合一”在数字社区中的应用前景、数字社区关键技术（多网融合技术、总线技术、信息网络设施、安全防范系统、设备管理监控、物业管理、无线数据通讯与终端等）等。

　　（二）博览会

　　本次博览会的主要展示内容以“十五”期间建设领域信息化的重要企业和科研院所、大专院校形成的科研成果，以及建设部城市信息化工程示范成果为基础，同时集合了国内外数字城市建设相关技术和产品，并且展示“十五”期间国家和各地数字城市建设成就。主要包括：

　　1、宣传展示我国城市建设信息化工作方面取得的突出成就；
“十一五”期间我国数字城市发展政策和规划；
倡导的城市建设和管理的新理念。

　　2、由地方政府或城市建设主管部门组团参展，宣传和展示信息技术、网络技术与数字技术在城市规划、建设与管理领域的应用成果。

　　3、由国内外信息技术、网络技术、数字技术和应用软件研究开发单位及相关技术设备的科研生产企业，进行技术设备展示和商业洽谈。包括：

　　●　国内外电子政务、电子商务应用系统集成与开发技术及产品。包括：城市规划、城市建设、工程建设与建筑业、房地产、数字社区、综合业务以及数字化信息服务和行业应用软件开发技术与产品。

　　●　城市空间信息技术与产品。3S（GNNS、GIS、RS）技术基础软件平台、信息采集与集成处理技术及产品、电子地图系统、大面积建筑群体的高效三维建模技术及3D-GIS技术、城市时空变化的动态模拟技术、虚拟现实与城市仿真技术、城市基础设施管理系统、城市景观与生态监测系统、城市卫星（航摄）影象应用系统等。

　　●　网络、通信技术与设备。包括：数据通信系统；
宽带网络系统；
多媒体网络系统；
卫星通信系统；
ATM 宽带交换机和接入交换机；
光通信及光、电缆设备；
SDH、PDH等传输系统等等。

　　●　智能交通技术与产品设备。包括：城市智能化（ITS）交通管理系统、交通信号控制系统、道路监控及交通违章处理系统、车辆调度指挥系统、交通诱导系统；
智能化停车设备等。

　　●　社区智能化技术与产品设备。包括：楼宇自动控制系统；
住宅小区及智能住宅管理系统；
现代物业管理信息系统；
建筑智能综合布线系统；
安全防范监控系统；
数字化家电产品；
车库管理系统；
多表抄收系统；
可视对讲系统；
紧急求助系统；
周界巡更系统等。

第三篇: 关于公司决策会议议案议题管理实施方案

贵州333333333333有限公司

2013年绩效管理实施方案

为实现2013年公司经营目标，根据《贵州33333333333有限公司绩效管理办法（试行）》的规定，制定本实施方案。

一、绩效管理的目的

通过实施绩效管理，为员工营造公平、开放、共赢的发展平台，在公司树立管理的目标意识和工作的绩效意识；
全面完成2013年公司经营目标，为公司的成功组建实现好开门红，为公司的可持续发展打下坚实的基础。

二、公司实行绩效管理的范围和方式

公司实行绩效管理的范围是贵州99999999999有限公司全体员工。

在设定2013年关键绩效指标时，要紧紧围绕今年公司目标设定，以实际工作产出为主。绩效指标按照各个业务部门、职能经理、主管、员工系列由上级向下级逐级设定绩效指标。指标项目设定要求简洁、便于理解和观察。2013年绩效评估不进行部门评估，按各个业务部门、职能经理、主管、员工系列由上级对下级进行个人绩效评估。

三、时间进度及主要工作安排

2013年4月20日前，制定、完善《2013年绩效管理实施方案》。

2013年4月28日前，完成2013年公司各部门工作目标分解，完善《2013年9999999各部门工作目标分解图》。

2013年4月底以前，公司各个业务板块和部门根据《2013年9999999各部门工作目标分解图》完成本部门关键绩效指标设定工作和绩效计划制订工作。将本部门工作目标转化为“关键绩效指标”分解到本部门每一位员工。

关键绩效指标按季度、半年和年度三层指标设定。

2013年7月10日-7月20日，进行第一次绩效评估。评估的范围涵盖今年第二季度和今年上半年的绩效目标。如有必要，可根据上半年绩效目标实际完成情况对第三季度绩效目标进行调整，确保全年目标的完成。

2013年10月10日-10月20日，进行第二次绩效评估。评估的范围为今年第三季度绩效目标。在绩效评估结果出来以后，结合全年公司目标有针对性地调整第四季度绩效目标。

2014年1月17日-1月27日，进行第三次绩效评估。评估的范围是第四季度绩效目标和全年绩效目标。根据绩效评估结果运用绩效管理结果，决定薪酬调整、职位调整，实施激励方案，制定2014年员工培训计划。完善《贵州9999999有限公司绩效管理办法（试行）》，制定《2014年公司绩效管理实施方案》。

2014年1月28日起，开展绩效管理结果运用。将绩效管理结果运用于奖金发放、职位调整、薪酬调整、员工发展等方面

2014年2月10日-2月20日，进行2013年绩效管理工作总结修改完善《贵州99999农产品物流贸易有限公司绩效管理办法（试行）》，制定完成

第四篇: 关于公司决策会议议案议题管理实施方案

公司标杆管理实施方案(总7页)

公司标杆管理实施方案》文件中确定的安全管理、节能环保、经营管理、财务管理、项目建设、科技创新、人力资源、信息系统、党建工作、文化建设等十项重点对标领域，立足公司生产经营管理实际，按照突出重点、指标易取、来源可靠、横向可比及分阶段、分层次、分步骤的原则，初步制定标杆管理指标及责任体系框架（详见下表）：

标杆管理指标及责任体系框架

类别

指标

体系

对标内容

单位

对标

对象

实施

时间

实施

部门

实施

部门

负责人

公司标杆管领导小组办公室联络人

备注

安全管理

年度标杆管理规划中

节能环保

项目管理

经营管理

财务管理

科技创新

人力资源

信息系统

党建工作

文化建设

第五条 对标

维修一车间、维修二车间、维修三车间组织开展互相对标工作，工程建设部、深圳分公司及机关各部门重点关注集团公司内部或国内同行业跨部门跨体系的对标。将2009年度主要指标的实际值与公司树立的标杆值及自身近三年来的最好水平进行纵、横向对比，自我审视管理差距，认真分析影响因素，深入查找存在问题，深化研究提升潜力。

第六条 达标

公司各标杆管理责任单位认真落实标杆管理指标，达到标杆管理指标及责任体系框架中各项指标的要求。

第七条 创标

针对管理问题和提升能力，组织制定改进方案，明确提升赶超目标。指标正常的，要制定落实超标计划；
指标落后的，要制定落实追标计划，通过不断改进精细管理，赶上高水平，打破原纪录，创出新标杆。

第三章 保障措施

第八条 强化组织

为确保标杆管理工作的顺利开展，公司已成立标杆管理工作领导小组，其下设标杆管理工作小组办公室，具体组织实施标杆管理相关工作，各部门要高度重视该项工作，细化责任，确立专（兼）职人员具体负责标杆管理活动的日常管理工作。

第九条 建立检查评比机制

定期对标杆指标完成情况通报，根据完成情况进行指标分析，查找问题，制定提升措施并组织实施。

第十条 建立问题管理机制

基层班组从发现问题开始，能解决的尽快解决，不能解决的问题在最短时间内上报单位领导，并做好问题记录；
单位领导解决不了的问题上报公司相关部门，协调解决并做好记录；
对仍解决不了的问题，上报公司领导协商解决。逐步形成“有问题层层汇报，解决问题层层反馈”的问题管理机制，消除管理短板。

第十一条 落实汇报制度

各指标责任单位要按时上报标杆管理总结，总结本单位标杆管理工作开展情况（存在问题、原因分析、整改措施、下阶段工作目标）和在标杆管理工作中的典型事例和成功做法等。

第十二条 营造标杆文化氛围

围绕集团公司

“做不到，没有理由”的核心价值观，积极营造标杆文化氛围，通过标杆管理专题培训、标杆方法专项指导、实务操作训练、案例分析会、争先创优评比活动、媒体宣传活动、文艺汇演等形式，加强标杆文化环境治理，着眼于提高员工的责任心、服务意思、执行力，促进广大员工拥有标杆心态，自觉向标杆学习、向标杆看齐，具备达到和超越标杆的意识，并能够长期保持和影响他人。

第十三条 各责任单位工作人员要掌握指标计算方法，确保指标计算准确。

第四章 工作步骤及进度安排

第十四条 公司标杆管理工作自启动后主要步骤分为三个阶段，即启动与计划阶段、实施阶段、总结与收尾阶段，共六项工作，2013-2014年为第一循环周期，2015-2017年每年一个循环周期。

第十五条 第一阶段：启动与计划阶段

1、调研与计划

开展业务状况收集分析、问题汇集、核心战略框架和重要战略举措的梳理，高层访谈、会议研讨、标杆管理培训等工作，结合公司发展战略，寻找实现战略目标的最佳对标、创标途径，研究制定公司未来发展需要关注的关键要素。

2、对标需求和制定标杆管理工作规划

明确公司的对标需求，了解标杆管理工作推进的现状，并对开展标杆管理环境和前期标杆管理工作进展情况进行分析与评估，构建标杆资讯和标杆对象集，编制数据收集计划，以及制定详细的年度标杆管理工作规划。

第十六条 第二阶段：实施阶段

3、构建公司标杆指标体系及管控体系

创建切合公司发展战略目标的、高效、灵活的“蕴睿力、更卓越”标杆指标体系。针对关键要素，应用标杆四法逐层建立一、二级标杆指标，找准标杆对象和达标目标，并切实符合公司战略、行业领先、国家法律法规及外部监管机构的要求。

4、对标评价体系的分解落实与改进方案实施

对公司标杆指标体系进行分解落实，积极推进专项课题攻关方案的部署与落实，并建立对标评价权重体系，针对主要问题和关键指标，研讨各项关键指标的动态监测信息化建设，以点带面，横纵扩展。

横向方面：对标公司内外先进单位同类型指标，确定各级重点项目；
对于无法获取及对标自身战略要求而无法复制模仿的项目，采取跨行业对标模式，对标外行业成功、可预见的模式，实施管理体系及机制的完全创新，尽力实现“创标超越”的成效。

纵向方面：推动各领域创标工作深入基层、深入细节，落实到班组操作层面，完成各关键工作要素的创标建模，做好组织过程资产的创建；
加强部门间协作，实现公司管理的协同高效。

积极促进和鼓励全员参与，掌握岗位工作分解、要素立标、创标建模方法。同时，按照“标杆环”的循环，持续自我完善，不断健全标杆（基准）操作手册、工作指引等，并通过创标工作建立全员日常对标及创标的长效机制，推动各项制度与流程的有效执行。

5、标杆管理工作、对标成效评价与考核体系的确定

对公司标杆管理工作的实施进行过程监督与评价，建立标杆管理工作、对标成效评价与考核体系，并根据实施效果，研究各项关键指标的动态检测信息化建设。

第十七条 第三阶段：总结与考评阶段

6、总结分析与考评

对标杆管理的各项工作任务和成果进行总结、分析、评价、表彰。在后续的2015-2017年争取持续改进方式每年进入新的循环周期，开展更广、更深的标杆管理实施工作。

公司标杆管理工作纳入到公司责任考核体系之中，通过构建标杆管理提升绩效考核体系及开展相关评价活动，对于完成效益良好的标杆管理子项团队或责任单位予以表彰并适度奖励，对于产生重大成果的予以推荐申请企业现代化管理成果奖等其他奖励，并建立定期通报制度，对重视不够、组织不力、效果不好的责任单位及时通报批评或处罚，并责令改正。

第五章 总体要求

第十八条 公司各部门负责人要统一思想、高度重视，做到“四个到位”（组织、措施、责任、工作）。带动全员参与公司标杆管理工作，在公司标杆管理领导小组的领导下，按照公司标杆管理工作的整体部署，以实事求是和求真务实的工作作风，突出实践特点，持续改进，全面推进和高速提升公司的标杆管理工作，确保公司开展的标杆管理工作顺利达到目标。