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论文人力资源人力资源论文3000字5篇
第1篇: 论文人力资源人力资源论文3000字
毕业设计（论文）
题目：广州电声营销策划公司招聘问题研究
学生姓名：xxxxx
学 号：1005012236
专业班级: B10工商管理3班
指导教师：XXXXX
学 院: 管理学院
2014年5月
广州电声营销策划公司招聘问题研究
摘要
当代企业越来越意识到人力资源的重要性，明确表示员工是企业最宝贵的资源。招聘工作不仅是企业补充新鲜血液、获得优秀人才的主要渠道，更是企业人力资源管理的前提和基础，对企业保持竞争优势、实现战略目标至关重要。如何吸引有价值的员工加盟企业，并且让这些优秀的员工和企业共同发展，已经成为了企业人力资源管理者的重要课题。因此人才的争夺在企业之间竞争显得尤为重要。
本文选取了以线下广告为主要业务的一家企业——广州电声营销策划有限公司为例，对其招聘工作进行分析研究，发现该企业在其招聘过程中存在的问题，提出合适的改进方法，从而为实际的招聘工作提供建议。
本文主要采用实地调查法与文献分析法相结合展开课题。通过在实习过程中所获得的资料，综合人力资源管理理论，分析得出广州电声营销策划公司在招聘中存在的问题，并提出实用价值的解决方案。
关键词：人力资源管理；
招聘；
对策；
有效性
RESEARCH ON RECRUITMENT OF BRANDMAX
MARKETING SOLUTIONS COMPANY
ABSTRACT
The essential of human resources is increasingly realized by modern enterprises. Which shows that，one of the most significant resources of enterprise is employee. Recruitment is not only the primary channel of enterprises to added fresh blood and obtain outstanding talent, But the premise and foundation of enterprise human resources management, that important to enterprises to keep the competitive advantage and achieve its strategic target. How to attract valuable employee, development hand in hand with enterprise, had become a vital topic of enterprise human resource managers. Consequently, talent competition between enterprise is particularly important.
This paper choose BRANDMAX Marketing Solutions Co. Ltd. as an example which take below-the-line advertising as its major business. Analyze its recruitment work, found the problems during the recruitment process, To propose for a appropriate solution. Accordingly, provide suggestion for the actual recruit.
This paper combine the investigation method with literature analysis method to show the project. Through the data obtained from in the process of practice, integrate human resources management theory, analyze the problems during the recruitment process and puts forward the practical solution.
Key words: human resources management; recruitment ; countermeasure; availability
目录
1绪论 1
1.1课题研究的目的、意义：
1
1.2本课题国内外研究的历史、现状和研究目标 1
1.3研究方法与研究内容 3
2人力资源招聘的相关理论 5
2.1招聘的概述 5
2.2招聘的流程 5
2.3招聘的渠道 6
2.4招聘的甄选方法 8
3广州电声营销策划公司招聘现状及存在的问题 9
3.1广州电声营销策划公司的简介 9
3.2调查分析过程 11
3.3电声公司在招聘中存在的问题及原因分析 11
4提高企业招聘有效性的对策 13
4.1避免过度看重学历，降低学历门槛 13
4.2完善招聘渠道 13
4.3建立全方位合理的甄选方式 14
4.4对招聘岗位进行工作分析 14
4.5建立人才储备数据库 15
4.6加强招聘效果评估 16
5结论 18
参考文献 19
致谢 20
附录 21
1绪论1.1课题研究的目的、意义：随着社会的不断发展进步,市场竞争也日趋激烈。作为企业核心资源的人才也越来越被企业管理者所重视，组织要想在这样的环境中更好的生存，人力资源管理必不可少，而招聘就具有举足轻重的作用。招聘作为引进优秀人才的手段，目的在于寻找具备最适合的技能，而且具有劳动意愿，能够在企业相对稳定工作的雇员。组织间的竞争，关键是人才的竞争。而人才竞争已经不是表面上人才使用权的竞争，而是关系到企业长期生存与发展战略的人才资本的竞争。有效的人员招聘是进行人力资源的前提和基础，是人力资源管理系统的关键性环节。企业也越来越意识到人力资源的重要性，怎样在人才竞争之中赢得先机成为了企业人力资源管理者非常关注的问题。企业如果能吸引到优秀的人才，并且使这些人才长期服务于公司，和企业一起共同发展，那么无形中就削弱了竞争对手的实力。
在此背景下，作为人力资源六大模块中的人员招聘则显得尤为重要。招聘工作不仅仅是组织实现人力资源更替的手段，更是组织长期生存和实现战略目标的重要法宝。员工招聘工作质量如何，对企业的影响是根本性、长期性的，有时甚至是决定性的。招聘工作本身就是企业向外部宣传自身的一个过程。为了实现招聘目的，企业向外部发布自己的基本情况、发展方向、方针政策、企业文化以及产品特征等各项信息，这些都有助于企业更好得展现自身的风貌，使社会更加了解企业，营造良好的外部环境，从而有利于企业的发展。
公司在快速的发展中，需要招聘的人才越来越多，作为一个相对年轻的公司，电声在招聘管理过程中存在着诸多不足，对公司的整体人力资源配置产生影响。比如人力资源工作者不能有效地形式管理职能，处理问题的时间较长；
招聘甄选方式不够丰富员工流动率过高等。在快速的环境变化中由于众多不确定因素的相互作用，使得人力资源招聘工作充满了风险。因此，实现有效的企业人力资源对公司而言至关重要。
本文研究的意义是为了找出电声公司在招聘中存在的问题，分析问题的原因，根据分析的结果，提出确实可行的解决方案，对可持续发展产生作用。
1.2本课题国内外研究的历史、现状和研究目标企业人力资源管理是企业生存与发展的重要保障，招聘工作作为人力资源管理的一项基本职能活动，是人力资源进入企业或者具体职位的重要入口，它的有效实施不仅是人力资源管理系统正常运转的前提，也是整个企业运转的重要保证。
随着社会的不断发展，招聘工作在企业发展中所发挥的重要地位也越来越受到管理人员的重视，因此越来越多的学者将研究重心转移至招聘工作之上。
贺红星，陈锡萍（2009年）在《浅谈企业招聘的问题及对策》中提出，目前我国企业人才招聘工作中存在的问题有：人才概念模糊，在招聘中过分注重学历和工作经验，用人求全，要求过高；
招聘前期准备工作不足，无长远的人力资源规划，缺乏详细的工作分析和职位说明书；
招聘实施不合理，招聘渠道选择不当，招聘人员非专业化，没有采取有效的初选步骤；
招聘忽略企业文化理念和市场宣传，没有做好人才储备的工作。
2005年章颂红出版了《有效招聘——企业留住人才的基础》一书[1]。该书明确提出招聘有效性的原则:即适用,双向选择,与企业文化相适配,效率优先,公开公平的原则,认为要从招聘渠道和招聘规划设计方面提高招聘的有效性。
刘洪昌（2009年）认为招聘工作的高效性还来源于树立招聘的营销观念，同时还应该注重满足应聘者生活工作双重质量的要求。
综合分析有关专家学者在招聘有效性方面的研究成果后发现，由于我国的市场经济体制还不完善，而且由于文化背景的不同，不能完全照搬照抄发达国家的招聘体制。构建符合中国本土文化特质，并适合本土中小型企业发展的招聘体制应成为学术界关注的焦点。
最早系统性评估企业招聘及其他人力资源招聘工作有效性的公司是美国的通用电气，该公司通过人力资源招聘指数来评估企业招聘工作的有效性。在此后美国学者布雷奥赫还指出，招聘工作的有效性可以通过效用分析法来进行评价。这种评价会从成本、应聘者的数量和质量等来对企业的招聘工作进行综合性的评价，并在此信息回馈的基础上找出招聘低效性的原因加以完善。
GcorgeT.Milkovich指出利用计划、实施以及协调等职能来不断优化招聘工作才是有效的招聘工作流程[2]。这一流程主要包括:基于招聘成本、招聘结果、招聘质量以及招聘渠道与方法来检验企业招聘工作有效性。
美国管理学家劳伦斯·S·克雷曼认为招聘方法应该合理使用[3]。他总结出16种人力资源管理方式来提升企业的经营绩效，这其中通过正确合理的方式来挑选员工并安置在合适的工作岗位上会在很大程度上提升组织的竞争实力。
亚瑟.W.小舍曼、乔治.W.博兰德和斯科特.A.斯耐尔所著的《人力资源管理》中认为，招聘是寻求和鼓励潜在的应征者申请现有的或预期的空缺职位的过程。在这个过程中，组织应致力于使应征者得到工作要求和职位机遇的全面信息。某一项工作是由组织内部还是外部来承担，取决于人员的可用性、组织的人力资源政策和工作的要求。
综上可以发现，国外学者将研究的重点主要放在如何通过具体措施来降低企业的招聘风险或者是如何通过合理组合招聘方法和渠道来提升招聘工作的有效性，但是针对研究对象的差异性以及招聘有效性的影响因素的研究明显不足。
广州市电声营销策划有限公司虽创建的历史虽然只有十年，但一直在快速的发展中，也为整个集团创造了可观的利润。随着公司业务的飞速发展，招聘的任务也越来越重。要在市场上找到合适的符合公司要求的人才，特别是部分中高级职位或专业人才，并使其能长久地留在公司服务是招聘者首要考虑的问题。而怎样在确保效率的前提下为公司找到合适的人才，并且能使这些人才留在公司是每个招聘从业人员需要考虑的问题。
因此，本文通过对电声公司的实地调查，分析公司目前在招聘过程中遇到的问题，如人力资源工作者不能有效地形式管理职能，处理问题的时间较长；
招聘甄选方式不够丰富员工流动率过高等。并针对这些问题提出改善建议，以提高招聘效率，希望能在公司人力资源方面运作提出自己的意见。
(1)绪论。介绍课题的研究背景及目的，国内外研究现状及研究的目标方法等。为课题的写作奠定基础。
(2)理论综述。介绍相关理论，例如招聘的定义、渠道等，从而收集有关有效招聘所需要具备的方式方法。
(3)提出问题。本课题以广州市电声营销策划有限公司为研究对象，通过对该公司的现状分析，提出大部分中小型企业在招聘方面存在的不足，并对存在缺陷的原因进行深入分析和研究。
(4)解决问题。本课题通过对国内外相关理论的收集以及对广州电声营销策划有限公司的实地观察，收集资料来进行具体分析，并针对该公司招聘所存在的问题提供相关的对策。
(5)结论。最终在综合所有相关学术资料及笔者的调查研究所得的基础上，得出结论，提出深入研究的方向。并且说明有效招聘在当今社会对于企业的重要性。
(1)调查法。主要实地深入企业，以实习生的身份在工作中了解到自己所需要的资料，以得到正确的认识和合适的方法。
(2)文献分析法。通过互联网、书籍等途径收集国内外学者相关的理论及相关成果进行分析研究，笔者在此基础上提出观点，使课题研究更为全面。
(3)归纳法。对所收集得到的资料进行归纳整合，提炼所需要的内容，使所收集得到的相关理论为本论文观点提供文献参考或补充。
2人力资源招聘的相关理论2.1招聘的概述招聘是指企业按照科学的方法，把符合岗位需要的候选人吸引选拔到组织空缺岗位上的过程。它包括招募和甄选两个相对独立的阶段。其中，招募主要是通过招聘信息的发布与宣传来吸引求职者应征，以便从中筛选出适合企业的员工；
而甄选主要是指对候选人的选拔聘用，是按照一定程序，借助适当的技术和测评方法，在时间和成本约束实现人、职的匹配[4]。
招聘的原则主要有合法、人岗匹配、降低成本、双向选择、公平竞争等原则。人岗匹配作为招聘工作黄金法则，包含两个方面的含义：一是指某人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；
二是指岗位所要求的能力这个人完全具备，即所谓职得其人。
（1）有效的招聘有利于增强企业凝聚力，成功的招聘不仅表现为招聘员工具备本岗位所必需的能力与素质，更重要的是新员工认同企业文化。
（2）有效的招聘能够降低员工流动率。招聘合适的员工进入企业，并使员工的发展目标与企业保持一致，做到人尽其才，才尽其用，有效地留住人才。
（3）有效的招聘能够提高企业声誉，为企业树立良好的形象。因为招聘的过程是营销的过程、吸引注意力的过程。招聘期间，企业实力的展现，企业优厚的招聘条件的提出，企业尊重人才理念的体现、招聘人员良好素质的展现等都将为企业树立良好的形象，为企业赢得的声誉将不断吸引优秀人才加盟其中[5]。
2.2招聘的流程招聘程序是指从出现职位空缺到候选人正式进入公司的整个过程，通常包括获取人力净需求、制定招聘计划、获得候选人，候选人选拔测评、候选人正式进入公司工作等一系列环节[5]。各个企业的招聘程序不尽相同，但通常各类企业的招聘程序如下图：
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图2-1 招聘的常规程序
（1）招聘需求的提出：通常由用人部门提出，一般来说，公司会根据一定时期的业务发展情况制定人员预算，因此招聘的需求通常是在人员预算的控制之下的。但是实际工作的需要和业务的变化也会导致人员需求的一定变化，对于这些需求变化情况，往往需要用人部门和人力资源部门根据实际分析做出决定。
（2）工作职责与任职资格的确定：招聘需求被确认后，往往需要用人部门和人力资源部共同确定所聘职位的工作职责和任职资格要求。这样可以保证招聘的针对性。
（3）招聘渠道的确定与候选人的获得：有效的招聘工作需要选择合适的渠道和方法来获得职位候选人。根据职位的不同，职位空缺的数量，需要补充空缺的时间限制等因素综合考虑，选择最有效而且成本合理的招聘渠道[6]。
（4）人员的评价和选拔：通常来说获得候选人数量会多于所要聘用的人数，那么就需要对这些候选人进行选拔，一般以便择优录取合适的人员。人员选拔评价方法很多，首先要对简历进行筛选，其次有面试、能力与个性测验、情境性测评、知识技能考试、评价小组等多种方法,可以根据实际需要选用。
（5）人员录用：对于经过选拔评价符合职位要求的候选人，需要与之确定工资待遇、职位、到岗时间等具体安排。另外通常会要求被录用的人员参加体检。如果候选人的各方面情况都符合录用的要求了，就可以办理正式的入职手续。
2.3招聘的渠道外部招聘就是根据组织制定的空缺职位任职条件和相关要求，按照一定的程序从组织外部选拔人才以实现企业员工供需平衡的过程[7]。外部招聘方法与渠道有就业市场招聘、发布广告、校园招聘、他人推荐、猎头公司等。具有以下优势：
（1）能为企业输入新鲜血液，为企业带来新的管理思路或经验，产生更多的创新机会。
（2）外部招聘的员工通过工作能力和工作业绩的展现，将会给组织现有员工带来无形压力，使其产生危机意识，激发其斗志和潜能，给企业带来勃勃生机。
（3）组织内的空缺职位有限，容易引起内部竞争者的较量，以致造成组织内耗或者员工之间发生不良竞争等问题，外部招聘可以缓解内部竞争者之间的紧张关系。
（4）外部招聘是组织通过外部招聘渠道去选拔人才，在这种招聘的过程中，有利于树立企业的形象，向外界宣传了企业本身，以形成良好的业内口碑。
（5）外部招聘面对的选择对象相对广泛，企业本身就有了充分的选择余地，特别当通过企业内部培养需要很大的精力或成本或企业本身急需的知识和技能时。通过外部招聘将能很好的解决这个问题。
同时也具有以下缺点：招聘人员进入角色较慢；
培训和社会话需要时间，成本较高；
可能造成招聘质量的不对称。
内部招聘是指在单位出现职务空缺后，从单位内部选择合适的人选来填补这个位置。内部招聘主要有以下几种：提拔晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘[8]。内部招聘的做法通常是企业在内部公开空缺职位，吸引员工来应聘。这种方法起到的另一个作用，就是使员工有一种公平合理、公开竞争的平等感觉，它会使员工更加努力奋斗，为自己的发展增加积极的因素。这无疑是人力资源开发与管理的目标之一。具备以下优势：
（1）招聘成本和效率。从内部培养和选拔人才，直接成本低，效率也相对较高，但企业内部要有一套系统的人员培养和选拔体系；
（2）选拔的效度与信度。企业和员工之间的信息是对称的，用人风险比较小，成功率较高。企业对于内部员工工作态度、素质能力以及发展潜能等方面有比较准确的认识和把握；
（3）员工激励。内部选拔能够给员工提供更多的成长空间，使员工的成长与组织的成长同步，容易激励和鼓舞员工士气，形成积极进取、追求成功的氛围，达成美好的远景；
（4）价值观念。长期的磨合，员工与企业在同一个目标基础上形成趋同的价值观，相互比较信任，员工已融入到企业文化之中，认同组织的价值观念和行为规范，对组织的忠诚度较高；
（5）学习成本。内部员工对企业的现有人员、业务模式和管理方式非常熟悉，易于沟通和协调，因而可以更快地进入角色，学习成本更低，有利于发挥组织效能。
同时也有以下缺点：容易引起同事的不满，造成政治斗争；
容易造成近亲繁殖；
形成攀比现象，对失败者影响较大。
（1）履历分析法：是根据履历或档案中记载的事实，了解一个人的成长历程和工作业绩，从而对其人格背景有一定的了解。
（2）纸笔考试：主要用于测量人的基本知识、专业知识、管理知识、相关知识以及综合分析能力、文字表达能力等素质及能力要素。主要包括知识测试和能力测试。
（3）心理测试：是通过观察人的具有代表性的行为，对于贯穿在人的行为活动中的心里特征，依据确定的原则进行推论和数量化分析的一种科学手段。包括标准化测试和投射测试。
（4）面试：通过测试者与被试者双方面对面的观察、交谈，收集有关信息，从而了解被试者的素质状况、能力特征以及动机的一种人事测量方法。包括结构化面试，非结构化面试和行为面试法。
（5）情景模拟：通过设置一种逼真的管理系统或工作场景，让被试者参与其中，按测试者的提出的要求，完成一个或一系列任务，在这个过程中，测试者根据被试者的表现货通过迷你提交的报告、总结材料为其打分，以此来预测被试者在拟聘岗位上的世纪工作能力和水平。包括文件筐作业、无领导小组、管理游戏、角色扮演等方法。
（7）评价中心技术：是一种针对高级管理人员的最有效的测评方法。一次完整的评价中心通常需要两三天的时间，对个人的评价是在团体中进行。测评结果是在多个测试者系统观察的基础上综合得到的。
3 广州电声营销策划公司招聘现状及存在的问题3.1 广州电声营销策划公司的简介电声公司成立于2003年，在2010年与日本最大的广告公司电通广告合资，是一家拥有全国执行网络的综合性线下广告公司。目前，电声拥有1100多名管理人员，分布在广州、上海、成都以及全国58个主要城市的直属办事处，可以同时在150个城市执行项目。为超过30个企业近50个知名跨国品牌和本土品牌提供服务，包括公关路演、展览展示、物料制作、店销、派发以及互动营销等服务，其中汽车推广业务包括各类公关活动、全国各级车展、汽车体验设备开发、四五线城市整合营销，为客户提供全面的营销策略。从成立至今，一直秉承成为客户长期战略合作伙伴并提供年度顾问式的线下管理服务而非简单的项目服务的理念，与客户共同成长。
在电声总部的约400名员工里，均为专科学历以上，约60%的岗位要求本科。而且电声公司提供具有市场竞争力的固定工资+全勤奖+服务奖金+绩效奖金+专项激励+长期激励，并根据公司发展和个人表现提供年度薪酬调整机会。电声公司秉承以人为本的理念，注重员工的进步与公司发展相结合，现有员工对公司都有较强的归属感及忠诚度。
在人才的招聘与供给方面，电声公司各个层级人才的供需缺口都在不断扩大。对于一般性职位而言，多数高校培养的毕业生类型与公司所感兴趣的求职者类型存在越来越大的错位。而那些证明了自己实力的人才对于雇主却抱有越来越高的期望，一旦这些期望得不到满足，他们就很容易被竞争对手更优厚的薪资待遇所吸引。所以招聘工作面临着巨大的挑战。
在广告行业，广州电声营销策划公司作为一家快速发展的中型企业，面临着人员流动性大、需求层次多、招聘体系不够完善的困难。企业在激烈的竞争环境中生存与发展就要吸纳优秀人才，而作为广告行业，创新的重要性显而易见。因此，公司目前的招聘需求包括：
（1）创新性人才
（2）专业的项目管理人员
公司主要通过外部招聘的渠道，包括：
（1）网络招聘：电声公司可以借助互联网开展外部招聘工作。网络招聘可以让公司付出很少的成本，却能获得很多的应聘者。网络招聘打破了时空控制，同时由于应聘者数量和层次丰富，让企业有很大的选择余地。网络招聘还便于招聘人员进行应聘者求职资料的分类、筛选、检索，并有利于公司做人才库建设。
（2）猎头公司：猎头服务已成为企业求取高级人才和高级人才流动的重要渠道，一般是用来举荐经理级以上的人才。
（3）校园招聘：高校是优秀人才的集中地，且应届毕业生具有极大的发展潜力。因此，电声公司与当地高校如广东财经大学，华南农业大学联系，通过直接到学校招聘、参加毕业生交流会等形式网络人才。
（4）少部分职位会通过内部招聘。
现代的企业越来越重视人才的重要性，尤其在一些创新领域，人才成为一个企业具备核心竞争力的关键因素之一。随着电声公司市场份额的不断扩展，同时随着业务的增长出现新的职位，而公司内部人员的正常流失也需要招聘更多的人才来应对。因此在2013年，电声公司的招聘需求达到一个相当高的水平。电声在招聘上有一套简单明确的招聘流程：
产生空缺职位 提交招聘申请及岗位说明书 内部招聘word/media/image20.gifword/media/image21.gifword/media/image22.gifword/media/image23.gifword/media/image24.gifword/media/image25.gif
外部招聘word/media/image26.gifword/media/image27.gif
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确定候选人 心理测试 面试 应聘者资料筛选word/media/image32.gifword/media/image33.gifword/media/image34.gifword/media/image35.gif
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背景调查 体检 试用期考核 正式录用word/media/image38.gifword/media/image39.gifword/media/image40.gifword/media/image28.gif
当一个职位需要开始招聘时，首先用人部门需要填写招聘申请表，然后将招聘申请表连同岗位的岗位说明书以及招聘要求提交给人力资源部，招聘人员在拿到资料后需要和用人部门沟通，详细了解该岗位的主要工作职责、汇报对象、工作中的难点以及对任职者的要求和担任该岗位需具备的胜任力。同时招聘人员需要在招聘网站及公司内部网发布该职位的招聘信息。
在电声公司有鼓励员工进行内部职位申请的企业文化，所以通常一个岗位需要招聘时会将该岗位发布在公司内部网站上，鼓励现有员工进行申请，但该员工需要在公司服务满两年并且往年的绩效评估为达到目标。
对于外部人选的招聘，招聘人员在获得外部候选人的简历后，首先需要进行筛选挑选出符合要求的人员邀请其来公司参加面试，通过人力资源部第一轮面试的候选人将会推荐给用人部门，同时需要附上招聘组面试的评估结果，用人部门在经过第二轮面试后，和招聘人员进行沟通，择优录取。对于确定的候选人，人力资源部需要进行其背景调查，背景调查合格者完成体检后则可确定其上班口期。
3.2调查分析过程通过一段时间的实习，在了解电声营销的基本信息后，本人于2014年3月24日到人力及行政部的招聘组办公室与高级招聘主管进行访谈交流。从本次访谈中我可以了解到：关于聘用求职者的问题，招聘渠道和甄选方式都缺乏针对性，公司没有建立人才储备库，导致资源没有充分利用，工作分析不规范导致后续招聘流程不顺畅造成招聘有效性低下等问题，详细内容可见附录。
3.3电声公司在招聘中存在的问题及原因分析为了解造成电声公司招聘现状的成因，笔者深入到各个部门，对各个部门的情况进行调查，了解他们在招聘上的困惑以及最真实的想法，以力求拿到最细致和精准的资料。结果显示，造成目前招聘现状产生的原因，主要归结为以下几个问题:
电声营销在招聘过程中首先看中应聘者的学历，导致岗位与人不匹配，这也是流动率高的一个原因。对于企业而言，员工和其任职的岗位相匹配是非常重要的，而对于员工而言，也同样意义重大，人员和岗位的匹配度高通常表现为员工流失率较低，而人员和岗位的匹配度低则有三种表现形式，一是自愿离职，即员工主动提出离开公司，放弃自己作为企业成员;二是被淘汰，即指员工因绩效考核未能达到岗位要求而被公司辞退;三是调岗，即指员工自己申请从现有的岗位调整到公司另一个岗位[9]。面试官在面试过程中过于看中面试者的外在表现和现场表现，根据个人偏好进行评分，面试过程中主要是经验面试，面试评分的随机性非常大，面试者的真实实力和其所得的分数并不相符。由于电声营销在业务上的快速发展，迫切希望有高水平的管理人才能够加入公司，所以高学历、有大型企业工作经验的人员成为公司招聘的主要瞄准的对象，但高学历、在大企业的工作经验未必就能够融入到公司。因为公司的发展是一个漫长的过程，形成自己独特的企业文化，如果不是与公司一同成长的员工很难理解，甚至难以融入。而对于公司而言，与公司的融合度恰恰决定了新聘人员能否适应公司的生存环境，并且推动公司发展。因此，求职者是否与岗位匹配对电声营销来说，才更为重要。
在企业招聘中，甄选的方法有很多，比如：面试法、测试法、评价中心法、履历分析法等，我们可以从中选除2-3种进行测评，选取的方法越多，最后得到的结果就越真实。电声营销把面试法作为招聘中主要的测评方法，也是取决于应聘人员是否能被录用的关键。一般先由招聘人员进行第一轮面试，其通过后就由该岗位的直属上司或间接上司面试。在招聘过程中，面试官与应聘者只是单向沟通，单项选择，导致反映出应聘者的信息比较少，不能全面了解应聘者。面试官在大部分面试中会用稍微夸大的用词来美化企业的形象，然而当员工来到企业以后发现和当时承诺的待遇不一样时，大多数人便会提出离职的申请。
公司的每次招聘都要投入一定的成本，包括直接经济成本和机会成本，但每次招聘的员工数量是有限的，所以，大量的应聘者都要被落选，并且公司的其他部门很有可能会随时提出招聘需求。如客户管理部门招聘项目经理，面试过程中发现其资历及特长并不适合胜任该岗位，而后没有将此人资料录入人才库。一段时间过后招聘客户经理的时候，却无法得知该面试者的信息，这样会导致公司人力资源的浪费。所以，应该建立公司人才库，既为以后公司再次招聘相应员工时提供合适人才储备，提高招聘效果的有效方式，又使落选者感到受到了尊重，从而树立公司的良好形象。
通过对一些招聘时间相当长的职位的分析，发现这些职位有一个共同点就是用人部门在岗位招聘过程中不停地更改招聘要求，对岗位定位不清晰。比如，人力资源部在了解职位的相关信息后将岗位发布在招聘网站上，招聘流程结束后，用人部门称不录取候选人，原因是其对这个岗位的工作职责增加了。面对新的要求，招聘人员只好在招聘网站上更新招聘信息，并启用猎头服务对该职位进行候选人搜索。岗位经过变动后，原来的岗位说明书也完全不能适应最新的招聘要求。只能重新通过相应的招聘渠道进行候选人搜索，进行简历筛选和面试安排。
4提高企业招聘有效性的对策4.1避免过度看重学历，降低学历门槛现代社会的职场竞争压力下，不少学生选择不断的深造，希望拥有一张高学历，让自己的求职门槛更高一些。但是，公司在招聘过程中不应该过于看重高学历，而忽略了求职者的可培养性和潜力。著名企业海尔集团在人力资源中心通过面向员工的以人为本的人生设计、企业内SST市场链，激发员工求学上进，努力经营自我；
海尔大学对各类员工进行岗前教育、岗中培训，提高员工素质。在用人制度上，遵循“人才是人才、赛马不相马” 的原则，重才干而不唯学历，在企业内部层次建立促进员工发奋向上，求实、创新的敦促机制。为海尔人提供公平竞争的机会和环境，尽量避免"伯乐"相马过程中的主观局限性和片面性。
所谓学历是指学习的经历，指曾在哪些学校肄业或毕业。能力是指能胜任某项任务的主观条件[10]。能力的概念很广泛，如一个人的学习能力、动手能力、社交能力、领导能力、识人用人的能力、沟通能力、计划能力和决策能力等。只有通过能力才能使知识真正在工作中发挥作用。电声在人力资源发展的过程中可借鉴海尔这个成功的案例，更好的完善招聘工作和提高招聘的有效性。
4.2完善招聘渠道将电声公司按岗位性质不同可以分为三类:一般岗位、技术岗位和管理岗位。我们根据不同招聘渠道的特点，对应不同的招聘岗位。一般岗位在公司中属于基础性的岗位，劳动力呈现出供大于求，很容易招到需要的人员。根据电声公司的具体情况，其中有一般销售人员、后勤人员、前台人员、行政人员等都是一般岗位。这些岗位的招聘方式，网络招聘和劳务市场就可以满足招聘需求，公司是前程无忧的会员，通过发布招聘信息就可以找到一般岗位的人员。
电声公司属于市场营销行业，对于技术岗位的需求不多，但是在涉及客户具体需要执行营销的产品的时候，如汽车，就需要有具备一定专业知识的专业人员对营销策略提供专业支持。在对于一般性技术岗位要求有2-3年工作经验和初级技能，对于电声公司来说一般技术岗位主要包括:汽车工程师对于这种岗位一般采用专业招聘会。也可以和高校联盟，从工科类学院保持联络，从学校中发现和发掘具有巨大潜力的技术人才。这是立足于公司长远发展来看，高校毕业大学生更具有发展和提升的潜力，能给公司带来新的观念和新鲜血液。对招聘不同类型的技术人员，就要采取不同的招聘方法，哪个更有效，更快捷，我们就采用哪种招聘渠道。
电声公司的管理岗位相对于前两种数量较少，公司的中层和高层管理人员都是企业的核心骨干，离职率低，比较稳定。在对于这类岗位的招聘可以采用内部选拔的方式，通过内部人员竞聘来解决岗位空缺，这样做可以大大的激励公司员工的工作积极性，提高企业的凝聚力，给员工提供公平、平等的机会。如果内部选拔不能满足岗位的要求那就采用外部招聘的方法。内部招聘主要包括:提拔晋升优秀员工、工作调换也叫“平调”、工作轮换、员工重聘。在内部招聘中我们应该避免主观印象、求全责备、人才固定化、不公平和不平等现象。外部招聘主要包括:网络招聘、招聘会、广告报纸杂志招聘、熟人推荐、校园招聘和猎头公司等[11]。我们要对不同岗位的员工要谨慎选择适合的渠道，不同的渠道适合不同岗位的招聘，只有找对正确的招聘渠道，才能节约招聘成本，提高招聘效果。
4.3建立全方位合理的甄选方式根据职位的要求不同，对应聘者的测试方法也应该不一样。电声营销属于广告公关行业，对员工的素质要求较高，人力资源部门和用人部门之间根据自己部门的要求，制定出一套符合招聘要求的试题来考察应聘者的整体水平，对成绩优异者进入面试阶段。这样我们就节约了招聘成本，同时提高招聘效率。而不仅仅是依据应聘者的学历和面试表现判定是否适合其岗位。笔试和面试只适用于一般员工的招聘，通过这两项测试可以提高招聘的有效性。但对于高层管理人员和技术人才就不能直接依靠笔试和面试了。公司可以邀请外部管理咨询公司进行面试，通过不同的测试方法，可以全方位的了解应聘者，但我们还要考虑到成本问题。
企业了解应聘者的渠道有很多，一般采用面试法、素质测试、心理测试等。实际上，除了面试笔试这些比较传统的测量工具外，还可以通过无领导讨论、公文筐测验、角色扮演、情景模拟等测量工具可以从中了解应聘者的内在素质和潜在能力[12]。通过对应聘者的语言表达能力、举止仪表、专业知识和基本技能，求职动机、工作态度等，考核其综合素质。这样有助于我们在招聘的过程中招到与岗位匹配度更高的人才，而不是为了招聘而招聘。
4.4对招聘岗位进行工作分析根据工作分析理论，它是指了解和职位工作相关的信息的过程，即对组织架构中某个特定的职位，进行其所负责的工作职责、工作内容以及该岗位任职者所需要具备的资格进行描述和研究的过程，根据研究制定相应的职位说明书，形成职务规范。由此可见对一个职位进行招聘前，首先需要确定岗位的工作内容、职务范围以及任职资格，只有确定了这些前提条件，才有可能针对性地开展招聘工作，为企业找到合适的员工[12]。回顾电声公司过往三年的招聘状况，很大一部分职位招聘时间相当长，而原因是源于用人部门经理在招聘过程中不断更改招聘信息，包括岗位的工作内容、职务范围以及对应的任职资格，这样导致前期的所有为此开展的招聘工作都为无效工作，浪费了大量的人力物力，造成公司资源的无效使用，也使得部门本身久久找不到人才。正常在一个岗位开展招聘之前，用人部门经理需要明确该岗位在其部门组织架构中的位置，根据部门现行的工作量进行调配，确定所需招岗位的工作内容及对应的职责范围，以避免在招聘过程中不断改变招聘要求。实际上，在电声公司每个岗位都会有相应的岗位说明书，且在开展招聘前，用人部门经理需要向人力资源部提交所需招聘岗位的岗位说明书，而人力资源部依照岗位说明书上的内容进行招聘工作的开展。但岗位说明书并没有引起用人部门经理足够的重视，往往很多时候他们只是将说明书所必须填写的内容填满就好，有时候甚至会拿之前类似岗位的岗位说明书交由人力资源部去开展招聘，而忽视了必须将现实情况下他们真正需要什么样的人才的内容呈现在岗位说明书上，以便于人力资源部的招聘。而对于招聘人员也并不是拿到用人部门的岗位说明书就万事大吉，最妥当的做法是在职位开始招聘之前和用人部门做好充分的沟通，了解组织中该岗位的位置以及职责范围，同时结合用人部门经理的期望给予建议，这样就可以在最开始避免了用人部门经理对岗位定位不清晰，导致面试过程中不断更改招聘要求的局面出现。因此，在电声公司以后的招聘中，尤其是招聘新增职位时，人力资源部在收到用人部门的招聘申请和岗位说明书后，应该和用人部门经理充分沟通，了解目前运作中部门的主要绩效目标和部门的主要工作职责，然后部门的目标分解到每个员工的目标和每个员工目前的主要工作职责，找出哪些目标内容和职责目前没有合适的人员担纲，而针对这些目标和主要工作职责需要任职者具备那些技巧和能力，再提出相应的要求，这样就能清晰地知道什么样的人是目前部门所需要的，根据这些分析后的结果制定对应的职位说明书，人力资源部按照之前分析出的要求去搜索合适的候选人进行面试，这样就可以做到有的放矢，最快地找到合适部门的员工，也避免了招聘时间和成本的浪费。
4.5建立人才储备数据库（1）行业人才储备数据库：主要是行业内的标杆企业或者竞争对手企业（根据公司企业文化而定，有些公司会禁止招聘竞争对手的人）
（2）职能人才储备数据库：以职能模块划分，如财务类岗位、人力资源类岗位、销售类岗位等
（1）来公司应聘人员通过终试却未入职的（如因为薪酬等原因）资料，存档到人才储备数据库；
（2）主动投递到我们发布的职位信息里面，我们暂时未能用得着的（如因为该岗位人员已到位、不适合该岗位但是适合公司其他岗位而该岗位目前没有需求）简历先存档；
（3）主动搜索某个岗位的简历时，遇到不适合该岗位但是适合公司其他岗位而该岗位目前没有需求的简历，不下载但是先复制简历做存档。
（4）行业明显的话建立行业通讯录，但是这个方法需要慎用，大批量的从一个公司挖人容易形成恶性竞争，公司在行业的口碑容易受到影响，同时大批引进同一个公司的人会有风险。
（5）对于猎头推荐的人，目前不合适或者面试通过了由于各种原因没入职的，把这类人分类整理保存，猎头强大的挖掘能力几乎把行业内的这批人都挖出来了，所以这批人都会在我们的人才库里，一年以后使用，不用猎头费。
（6）像猎头一样管理简历，记录自己沟通的每一个候选人的情况、所有沟通记录及面试评价。
4.6加强招聘效果评估（1）每当一次招聘工作完成以后，要对招聘工作进行考核，其中主要包括:招聘计划是否完成，是否按原计划进行的;招聘渠道和面试方式是否有效;招聘中产生的费用是否超出原预算;应聘人数是否和登记人数相等;应聘者的素质是否满足招聘岗位的要求;是否有效的宣传了本公司等等。通过招聘后的反思和归纳，能让公司在以后的招聘工作中提高效率，降低成本，从而制定出符合本公司招聘特点的方法，更加有效率的招聘到合适的员工。
（2)在招聘过程中，公司经常会遇到很多突发事件，比如:沟通信息不畅导致应聘者未能理解应聘的要求，导致时间和资本的浪费。应聘人数未能达到预期目标，导致招聘成本的浪费。应聘人数超出预期目标，导致不能给每位应聘者机会，导致错失优秀人才等等。这些事件我们都可以进行分析和探讨，发现表象背后深层次的原因。这样可以避免上述情况再次出现，既提高了招聘效率，同时降低了招聘成本，从而优化电声公司员工招聘体系。
5结论本文通过以广州电声营销策划有限公司为样本，阅读大量理论文献并针对该企业特点通过调查、分析，等方法，找出该企业在招聘工作中存在的问题以及原因，之后分别从增加测试方式、拓展招聘渠道、建立储备人才数据库、完善工作分析等四个方面提出了对广州电声营销策划公司招聘有效性的建议。这些建议是针对广州电声营销策划公司的招聘过程而提出得，希望能在实际中给该公司的招聘工作带来积极影响，提高招聘的有效性。同时这些问题同样也存在于众多的中小企业中，希望同样能为其他中小企业提高招聘效果。
最后尽管论文在研究的过程中，本人已尽力提出了一些具有实际价值的问题和措施，但由于能力和时间有限，对于广州电声营销策划公司的招聘工作的调查分析还有很多不足的地方，还需要进一步深入研究并进行相应的措施设计。本人在今后会保持积极的研态度更加深入了解关于企业招聘的问题，提出更为有效的方法。
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[12] 王芳华. 企业战略管理[M]. 上海：复旦大学出版社，2002.
致谢在毕业论文即将完成之际，我百感交集。首先要感谢我的指导教师刘晓彦老师，在我写作论文的过程中对我的细心指导，不管是从开始定方向还是在查资料准备的过程中，一直都耐心地给予我指导和意见，她严谨的治学态度和精益求精的工作作风深深地感染和激励着我，使我在总结学业及撰写论文方面都有了较大提高，帮助我如期完成论文的创作。此外还要感谢几位同学在我写作过程中关心我、照顾我，帮助我收集资料并提供了宝贵的意见。
感谢学校给我提供的学习场所和学习机会，让我得以不断学习。感谢管理学院的老师们在四年的学习中给予我的帮助和教诲，这将使我受益终身。
最后，我将会一如既往的努力奋进，在工作和学习中不断进取，以我的努力和对生活积极的态度来报答所有关心着我、激励着我的老师、亲人和朋友们。
附录广州电声营销公司招聘问题访谈记录表
第2篇: 论文人力资源人力资源论文3000字
人力资源规划论文
在当前的管理实践中，众所周知，企业之间的激烈竞争归根结底是人才与人才之间的竞争，自迈入21世纪，科学技术的迅猛发展推动着世界一体化趋势日臻形成．任何企业、组织、民族和国家都面临着一体化带来新的机遇和挑战。人们普遍认为，一个组织要在全球化竞争中求得生存和发展，除了必要的财力和物质设备以外，必须有高、精、尖的科学技术和先进的管理方法，而这些先进的技术和管理模式只有人，特别是高素质的人才能够创造出来，并结合组织内外的具体情况运用于生产和经营中，为组织赢得竞争优势。但现实中，对人力资源的高度关注并投入了大量的时间和财力却没有获得应有的回报，而导致这一具有共性问题的首要原因是人力资源规划残缺或无效。
人力资源规划是指组织通过预测未来的任务和环境，不断地审视人力资源需求的变化情况，制定引进、保持、提高、流出人力资源等方面的政策和措施，以确保在组织需要时能够获得一定数量的具有一定知识和技能要求的人力资源的系统过程。
它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用进行决策。强调人力资源对组织目标的支撑作用，从战略层面考虑人力资源规划的内容和作用。因此，既包括了人力资源数量、质量与结构的系统规划与安排，也包括实现人力资源战略目标的策略与相应职能的系统安排。而狭义的人力资源规划是指，对可能的人员需求、供给情况作出预测，并据此储备或减少相应的人力资源。
战略性人力资源规划是一系列人力资源管理活动的基础、依据和出发点，它是构成企业整体战略规划的有机组成部分，是在高层决策者指导下由职能部门人员共同参与制定、实施的一系列行动方案，它要求规划主体在组织目标、愿景以及战略规划的指导下结合人力资源管理活动的特点，站在战略的高度动态地对人力资源进行统筹规划，战略性地把握人力资源的需求与供给，不断优化、调整组织的人力资源，努力实现人力资源的供需平衡，从而促进并保证组织总体发展战略和生产经营目标的实现。
总结起来，企业人力资源规划对于企业的重要性如下：
有助于把握动态性和预见性以保证企业正常运行。人力资源规划一般由总体规划和部门业务计划构成，根据企业内部环境的变化以及企业目标和战略的调整制定人员增补与培训等规划，以满足企业对人力的动态需要。能够优化人员配置提高企业效率。面对企业内外部环境的变化以及战略的不断调整,战略性人力资源规划可以动态的调整人力资源配置不平衡状况,达到人力资源的最优化配置。而且通过企业有计划的一部分事务性工作的外包，也可以实现企业的人事优化，提高企业的劳动效率。
有利于控制人力资源成本。越来越多的企业认识到人力资源是价值创造的源泉，但花在员工身上的成本与员工所创造的财富价值相比很多时候是不成比例的，而通过战略性人力资源规划可以预测企业的人员变化，调整企业的人员结构，找出影响人力资源有效运用的主要矛盾 ,充分发挥人力效能 ，把人工成本控制在合理的水平上，降低人力资源成本，增加企业财富。
可以调动员工的积极性，实现企业和员工的双赢。战略性人力资源规划是以企业和个人为依据制定的，因而只有在战略性人力资源规划的条件下，员工自己适合做什么、企业组织的战略目标、价值观是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、如何挖掘自己的潜能、如何设计自己的职业生涯等都是可知的，企业的发展进步完全可以与员工个人的发展相结合，从战略目标实现的角度激励员工，调动员工的积极性和创造性，实现企业和员工的双赢。
战略人力资源规划是一种系统的思维方法和工具。在现代企业人力资源管理中，企业人力资源战略规划是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划，它不仅确立了企业整体人力资源开发与管理的战略目标体系，还规定了组织在未来人力资源管理方面需要做的具体工作，可以实现人力资源与其他资源、其他模块的有效配置，提高组织的人力资源利用率，是企业人力资源管理体系形成的基础和保证。
第3篇: 论文人力资源人力资源论文3000字
学习《人力资源开发与管理》的启示
摘要：
随着经济社会的不断发展，人力资源在企业中的地位愈加重要，每一个企业、单位都逐渐设有自己的人事部门，而作为一个管理者，如何合理的对自己麾下的员工进行管理与发展，需要了解人力资源的概念以及方法。同时，作为一个员工也需要了解一定的人力资源知识，对自己岗位责任的一种理解，对自己的权益的认识，为企业达到预期的目标实现自己的个人价值。
关键字：企业单位；
员工发展；
管理者管理；
问题分析；
未来对策
Abstract：
With the development of economic society, the status of human resources in enterprises is more and more important，each enterprise and the unit is gradually equipped with the human resources department, and as a manager, how to reasonable to manage his employees and employees’ development, need to understand the concepts and methods of the human resources. At the same time, as an employee also need to understand knowledge of the human resources, and an understanding of their post responsibility and awareness of their rights. For enterprises to achieve the desired goal achieve their personal value
Keywords: enterprise; employee development; managers to manage; problem analysis；
the future countermeasures
一、人力资源的概念及基本功能特征
一般的，我们认为人力资源是指能够推动特定社会系统发展进步并达成其目标的该系统的人们的能力的总和。而人力资源管理是对社会整体的人力资源的计划、组织、控制，从而调整和改善人力资源状况，使之适应社会再生产的要求，保证社会经济的运行和发展。
人力资源是企业获取并保持成本优势的控制因素，是企业获取和保持产品差别优势的决定性因素，是制约企业管理效率的关键因素，是企业在知识经济利于不败之地的宝贵财富。正所谓，管理看的是效率，但是被管理的人才才是关键，企业效率离不开管理者有效的管理，有效的管理离不开高素质的企业经营管理人才。
管理者通过对员工的获取，整合，保持对员工的激励和控制调整，开发五项功能给企业调控提供了标准。同时人力资源本身具有双重性，能动性，持续性，失效性和社会性，有利于管理者管理企业有效的日常运作。而经过数年的积累，现代人力资源管理包括员工因素和环境因素，作为企业应该为保留人才对员工的环境进行改善如：改善奖酬福利制度、改善员工工作生活条件、对员工合法权益提供保障、提供个人成长和发展机会、发展民主参与管理和自下而上的监督；
同时员工队伍作为另一种因素，他们的发展与个人成长也处着重要的作用。
二、人力资源在现代企业中的重要地位
（一）、人力资源在近代企业中所起的作用
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划的对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，充分发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业目标的实现，上述是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理以及员工劳动权益的保护，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
近现代中国多以中小企业为主，同时大多数中小型企业多为劳动密集型企业，这也说明了企业员工多，难以管理的事实难题。因而，管理者对员工的管理和发展尤为重要，且如何合理的利用发展企业所拥有的人才资源是企业管理者的一项极其重要的任务。
传统人事管理是企业某职能部门单独使用的方式，似乎与其他部门的关系不大，但现代人事管理却大不相同。实施人力资源管理职能的人事部门逐渐成为决策部门的重要合作搭档，从而提高了人事部门在企业决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的企业管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于对员工的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。现代企业管理的重心已经由过去对物的管理转移到对人的管理，这也是现代企业管理发展的一个重要趋势。
（二）、人力资源在现代企业中所起的作用
随着经济社会的进步，企业不断发展，同时劳动者素质也在不断提高，人的积极性和创造性在组织中的地位也越来越重要，充分调动人的积极性和发挥人的创造性，日益成为提高组织效率的关键环节。因而，人力资源的地位越来越重要，所要求的管理技能也越来越高，这时，传统的人事管理方式已经不能满足现代企业的需求，必须加以改进和完善。现代的人力资源管理的特点在于企业和员工相互依赖，既要求企业与员工互相支持，互相促进，在使企业利益最大化的同时，使员工个人利益最大化，必须考虑到员工的生活需要和个性发展，一方面企业要通过员工实现经济效益，实现企业发展，另一方面，企业又必须为员工实现经济效益，提供发展条件，使员工能够在企业中提高自己的价值，使企业目标与个人目标一致。“现代的人力资源管理则把人看作资源，是可以带来丰厚回报的特殊资源，对于人力资源管理的支出，不仅要从成本方面的理解，而且要从投资方面理解，把员工培训费用当成一种重要的投资方式，力图通过提高员工素质使企业资产增殖，通过人力投资增加企业的长期效益。”这就是人力资源管理在现代企业中的核心和重要作用之一。
三、现代企业中所遇到的人事问题与对策
在本段中，我以企业对于员工的激励管理和薪酬权益两方面结合进行讨论。
企业管理者对员工的激励对员工起着重要的作用，不仅在于能使员工安心和积极地工作，还在于能使员工认同和接受本企业的目标与价值观，对企业产生强烈归属感的作用。
激励是一种复杂而多因的现象，同时通过人的心理性和生理性基础，包括：需要，动机，目标，满意感，外接刺激。而行为是因感受某种需要而产生的动机驱使发生的，管理者要激励起员工的行为，需要了解被激励者有何需要，同时要掌握有何可以满足其需要的资源。激励是管理者需要掌握的最重要、也是最复杂、最具有挑战性的技能。
薪酬可以说是人力资源管理中最受关注的一部分，分为直接薪酬和间接薪酬，员工往往关注的是间接薪酬即公司的福利和服务。管理者满足员工的需求需要设计一份效果良好的薪酬体系，从而也可以激励员工的主观能动性。薪酬制度同时也需要符合公平性的原则，在公平性的基础上需要具有竞争性，同时也需要激励性和经济性。管理者通过劳动市场的供需关系和竞争状况对薪酬制度进行设计。
小案例：
“纽约人寿保险公司在每个季度结束时都把全勤员工的姓名放在滚筒中，一般来说，公司的7500名员工有4000人的名字放在滚筒中，然后开始抽奖，首先抽出的10个名字可获得200美元的奖励，而后的20个名字可获得100美元的奖励，再后的70个名字可获得一天的休假，年终时，还对那些全年全勤的员工再进行一次抽彩活动。前两名员工可获得1000美元奖励，其后的10名员工可获得5天的休假，在该措施实施了10个月后，缺勤率比往年同期下降了21%。”
从上述的小案例可以说明纽约人寿保险公司在激励员工方式上，做出的方法是正确且有效的，可以看出抽彩的方式明显的减少了企业的缺勤率，有效的激励到员工的积极性和能动性。这个做法同时也在有效的维护了员工的薪酬权益方面。该公司对行为给予肯定和奖赏，使其维持和巩固，对行为给予否定和惩罚，使之减弱和消退。该案例也可以看出有效奖励的实施方法包括：创造强有力的心理气氛，奖励对象要有真正的先进性，就如案例中对全年全勤的奖励更加丰厚，也更加激起员工的积极性，使得员工能够按时出勤并且提高个人的自身价值，从远方面讲也可以说是一定程度上促进了企业的发展和目标的实现，及时反馈，注意时效性，奖励内容应多样化，制定一项长期的奖励计划，更新奖励标准。
四、人力资源管理发展新趋势
“人力资源管理在各企业中的地位都得到提升，因为科学的人力资源管理已经成为企业成功的关键之一。根据管理学理论，一个组织如果有凝聚力与不断提升自己的能力，它必定有一个在同领域中被广泛认可的理想与发展目标。从根本上说，组织内部的一切管理工作都是为实现组织的目标服务的。国内有一些企业人力资源部并不专业，究其原因，一部分因为我国高等教育未建立起成熟的教育体系，未能培养出完全符合人力资源管理工作要求的工作者，这方面的欠缺已经引起企业重视。相较而言，外国在人力资源管理的教育方面有很大优势，国内企业开始越来越多地借鉴国外经验，很多企业派遣职员出国学习管理，这都是人力资源管理趋于专业化的表现在企业发展过程中，人们认识到人力资源管理知识与能力的重要性，在企业结构中，已经体现出直线内部化的趋势，即由低到高的管理者都具备相当的人力资源管理能力。”人力资源期刊上这样说道。
因而，21世纪是个人才主权的时代，企业所制定的战略目标，都需要人才技术的支持。知识与企业家成为企业价值创造的主要核心，企业必须承认创新技术人员和专业管理者的贡献与价值，这就改变了企业资本所有者和知识人才之间的对峙关系。资本疯狂的追逐着人才，人才则选择资本，知识的掌握使得人才有了众多的工作选择权。在这个多以向技术密集型企业转型的时代，企业管理者和员工相互依赖，相互扶持。管理者激励员工，员工创造自身价值实现企业的目标，是企业的成长之路。
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{3}中小企业应加强人力资源管理建设.甘肃行政学院学报第43期2002.3
{4}人力资源开发与管理（第二版）.张德
对此堂课程的建议：
老师讲课十分认真投入，内容纲举目分，条理性很强，让同学理论联系实际，学习起来轻松，而且印象深刻，收到良好的效果。老师备课很充分，讲课很有条理，过硬的专业知识令我们折服，老师对ppt的讲解也十分风趣。老师很热情并且平易近人，有耐心。有些观点对我们未来的求职有很大的帮助，感谢老师一学期对我们的栽培。
第4篇: 论文人力资源人力资源论文3000字
本科毕业论文（设计）
题 目：
中小企业的开发与管理
姓 名：
学 号：014306210142
院（系）：
专 业：人力资源开发与管理
指导老师：
职 称：
评 阅 人：
职 称：
摘 要
随着经济日益全球化和市场竞争的加剧，人力资源在企业管理中起着举足轻重的作用，是企业介入市场竞争之根本，人力资源的管理与开发是企业成功的关键。企业也日益深刻的体会到培养核心竞争力是制胜的法宝，而这种竞争力无疑与人力资源的正确开发和合理利用有着密切的联系。为了争取更大的优势，最大化发挥企业的潜力，人力资源的开发和管理就成为了必要的课题。尤其是对中小企业来说更是如此 中小企业在激烈的市场竞争中应针对其优势与劣势，合理地进行人力资源开发与管理。文章从通过对中小企业人力资源开发与管理的现实问题阐述和分析，进而提出了其相应的现实选择策略。
关键词：中小企业 人力资源 开发 管理
目 录
引 言
1 人力资源管理的概念、意义及国外人力资源管理运用特点
1.1 人力资源管理的概念 3
1.2 人力资源管理的意义 3
1.3 国外人力资源管理应用特点 4
1.4 人力资源开发与管理的创新实施困局 3
1.5 中小企业科学、高效激励机制的缺失 4
1.6 中小企业的制度性基础弱化，难以形成鲜明、独特和具竞争力的企业文化 5
2 人力资源管理在现代中小企业管理中的重要地位
2.1 市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理 5
2.2 人力资源竞争力是企业的核心竞争力 6
2.3中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障 6
3中小企业人力资源开发与管理面临的主要问题分析 7
3.1 中小企业人力资源开发与管理的资金、规模约束 8
3.2 中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系 8
3.3 中小企业的人力资源匮乏 9
3.4 人力资源开发与管理的创新实施困局 9
3.5 中小企业科学、高效激励机制的缺失 10
3.6 中小企业制度性基础弱化，难以形成鲜明、独特和具竞争力的企业文化 10
4 加强中小企业人力资源管理对策 11
4.1 加强职位分析，实行“人－岗”匹配 11
4.2 重视培训开发，做到人尽其才 11
4.3 加强绩效考核，实行绩效管理 12
4.4 完善激励机制，发挥员工潜能 12
4.5规范工资分配，提高薪酬水.............................................13
4.6建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间.........................13
结束语 15
致 谢 15
参考文献 16
引 言
人力资源管理是企业管理的重要组成部分，是企业激烈竞争中赖以生存和发展的基础，尤其是对中小企业来说更是如此。现代企业人力资源管理的职能主要有四个方面：进行招聘，录用、调配、晋级、升职各个岗位人员的工作和活动；
考核和衡量员工的表现和业绩，并做出正确的评估；
建立奖励激励制度并对优秀员工给予奖励；
抓好各种培训，以提高员工素质与能力，使得他们更好地适应岗位、胜任职务。因此，中小企业加强人力资源管理，增强企业智力资本的优势，是增强企业竞争力的当务之急，是贯穿企业的生命主线。
1 人力资源管理的概念、意义及国外人力资源管理运用特点
1.1 人力资源管理的概念
人力资源管理，就是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
根据概念，可以从两个方面来理解人力资源管理，即：
1.对人力资源外在要素----量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。
2.对人力资源内在要素----质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个人和团体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。
1.2 人力资源管理的意义
在人类所拥有的一切资源中，人力资源是第一宝贵的，自然成了现代管理的核心。不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民族、一个地区、一个企业长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。
实际上，现代人力资源管理的意义可以从三个层面，即国家、组织、个人来加以理解。我们不从宏观层面和微观层面，即国家和个人来谈人力资源管理，而是从中观层面，即针对企业组织来谈现代人力资源管理。因此，我们更为关注现代人力资源管理对一个企业的价值和意义。在这里，我们认为现代人力资源管理对企业的意义，至少体现在以下几方面：
对企业决策层。人、财、物、信息等，可以说是企业管理关注的主要方面，人又是最为重要的、活的、第一资源，只有管理好了“人”这一资源，才算抓住了管理的要义、纲领，纲举才能目张。
对人力资源管理部门。人不仅是被管理的“客体”，更是具有思想、感情、主观能动性的“主体”，如何制定科学、合理、有效的人力资源管理政策、制度，并为企业组织的决策提供有效信息，永远都是人力资源管理部门的课题。
对一般管理者。任何管理者都不可能是一个“万能使者”，更多的应该是扮演一个“决策、引导、协调”属下工作的角色。他不仅仅需要有效地完成业务工作，更需要培训下属，开发员工潜能，建立良好的团队组织等。
对一个普通员工。任何人都想掌握自己的命运，但自己适合做什么、企业组织的目标、价值观念是什么、岗位职责是什么、自己如何有效地融入组织中、结合企业组织目标如何开发自己的潜能、发挥自己的能力、如何设计自己的职业人生等，这是每个员工十分关心，而又深感困惑的问题。我们相信现代人力资源管理会为每位员工提供有效的帮助。
1.3 国外人力资源管理运用特点
1.发达国家企业重视战略性人力资源管理
战略性人力资源，是指为了使组织能够达到目标，对人力资源各种活动进行计划的模式。战略性人力资源管理是企业战略不可或缺的有机组成部分，包括了企业通过人来达到组织目标的各个方面。发达国家的人力资源管理非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，企业的人事部门是人力资源管理与开发的策略性角色，其工作重点不是对员工问题进行急救处理，而是积极参与企业的经营发展策略的拟定，激励员工工作的积极性、主动性、创造性, 满足其成就感, 营造员工和企业共同的企业价值观,帮助企业成功地实现战略目标。
2.发达国家重视人力资源的开发与培训
发达国家企业非常重视员工的教育与培训，把教育培训看作是获取与保持企业竞争力的一项具有战略意义的人力资源活动，由于科学技术的发展日新月异，职业教育和就业培训已成为提高劳动者素质，促进生产发展和经济增长的重要手段。
3.发达国家的人力资源部门注重为雇员营造良好的工作环境
发达国家的人力资源管理部门与员工进行各种方式的沟通，例如通过参加员工的生日聚会、家庭日聚会，了解员工对企业文化的认识并听取建议，并使员工了解企业的发展目标，引导员工参与企业管理，使员工感到自己与企业同呼吸共命运。人力资源管理部门还定期不定期的向管理层汇报员工工作中遇到的问题，并提出解决问题的建议,帮助企业建立一个关心协作的和谐的工作环境。
4.发达国家的企业注重完善企业激励雇员、留住人才的激励机制
发达国家企业的人力资源管理非常重视不断改进和完善员工工资福利对员工的激励作用，形成了比较灵活、有效的分配制度。发达国家企业的工资分配具有两个特点:(1)合理拉开员工的收入差距。美国企业十分重视人才，给予人才十分优厚的经济条件;(2)收入显性化、福利社会化。如对高层经理的股票期权、股票增值计划，对一般员工设立表现奖和员工持股计划等。
那么，在我国的中小企业人力资源管理应该怎么做呢？下面我们来共同探讨一下目前国内中小企业人力资源管理的情况。然后再探讨一下我国中小企业人力资源管理的方向、方式、方法问题。
2 人力资源管理在现代中小企业管理中的重要地位
人力资源管理是指组织有效利用其拥有的人力方面的资源而进行的相关活动。这些活动主要包括:制定企业的人力资源管理战略和人力资源计划,并在其指导下,进行相关的人员安排、绩效评定、员工激励、培训开发及规定薪酬等相关内容。人力资源管理是在20世纪中期有企业中的人事管理演变而来,经过半个多世纪的向前发展,人力资源管理在企业中的功能逐渐提升,尤其是对中小企业的发展越来越重要。而中小企业在我国国民经济中占有举足轻重的地位。到目前为止我国工商注册登记的中小企业已有1000多万家,占全国注册登记企业总数的99%。中小企业在全国工业总产值和贡献利税中分别占60%和40%左右,流通领域占全国零售网点的90%以上,提供了大约75%的城镇就业机会。然而长期以来,中小企业由于管理人才缺乏,管理方法落后和管理机制不够完善,导致相当一部分企业仍停留在传统的生产经营管理模式上,对市场的适应性严重不足,盲目生产,员工文化素质也普遍较低,技术人才和管理人才严重匮乏,因此许多中小企业只能从事劳动密集型的相关产业,而生产的产品竞争力非常差。据统计,全国大型企业每百名职工中拥有的大专以上学历的人员为10.46人,中小企业仅2.96人只相当于大型企业平均水平的28%。在中小企业的发展中人力资源管理起了至关重要的作用。
2.1市场环境的日益变化要求中小企业加强人力资源管理
由于中国加入WTO、国际巨头的进驻中国行动、各种新兴商业形态的涌现、商业企业的重组、电子商务和网络时代的到来,国内的中小企业迎来了一次前所未有的挑战与机遇。在这新一轮的企业竞争中,中小企业只有从人力资源的竞争力着手,企业才能获得自身的特色优势与发展。在新的国际经济形势下,中国的中小企业不可避免地被推向全球的经济架构中,在硬、软件的更新与提升中,商品、资本和技术相对较为容易与全球接轨,惟有在人力资源的提升上,企业需要一定的时间去积累。而这个过程中的每一步都不能省略，也就是说中小企业一步一步循序渐进的进行人力资源方面的改革 才能激烈的商业竞争中拥有一席之地。
2.1人力资源竞争力是中小企业的核心竞争力
随着我国整体经济的不断向前发展 中小企业也在整体经济的带动下快速向前发展，其中大量的社会人才开始向有潜力的中小企业涌动 中小企业的人力资源竞争力得到不断提升 为中小企业核心竞争力的形成奠定了基础。
而人力资源的核心竞争力主要表现在以下几个方面 首先 强大的人力资本其他公司很难模仿 并且人力资本可以为企业带来可观的价值增值 也可以将其优势扩展到公司其他领域。其次 人力资本是企业的最大资本 企业拥有了优秀的人才 企业的生产、技术、销售、创新、财务、信息等各个领域将会获得比较优势。可见 中小企业通过人力资源管理的深入挖潜 完全可以构建起人力资本方面的核心竞争力。
而所谓核心能力也就是说企业独具的长期并形成于企业内质的推动企业可持续发展的核心能力。它具有难模仿性、难替代性、差异性、优越性。随着中国加入世贸 中小企业面临更多的机遇和挑战。中小企业能否在这样一个日趋激烈的竞争中生存和发展 其关键在于能否掌握核心的竞争力 而核心竞争力来自于企业众多资源中的人力资源。人力资源是企业生存发展的心脏 任何企业的发展都需要优秀的人力资源和有效地人力资源管理 中小企业更是如此。招聘人才、培养人才、留住人才 为企业的发展提供持续动力和竞争力 实现企业的目标规划是中小企业人力资源管理的重要目标和现实要求。
2.2中小企业的人力资源规划战略是成功实施人力资源战略的重要保障
人力资源规划战略从企业发展战略的实际出发，针对在目前在市场环境的影响下所出现的人力资源管理方面的问题提出与之相对应的解决方案，人力资源规划实现了企业人力资源战略与经营战略的有效结合。
人力资源管理的第一步就是以企业经营战略为出发点，制定一整套的人力资源规划。人力资源规划是一种战略计划，它的着眼点是企业未来的一段时间所需要的人事方面的计划，预测企业未来一段时间人力资源需求，并制定一套合理的人力资源供求计划。
在企业人力资源管理的各项职能中，人力资源规划最具有前瞻性和全局性，它位于人力资源管理的初始时期，是人力资源管理的坐标。企业通过实施有效的人力资源规划，可以达到多个预期目标：第一，企业可以顺利等到想要的技能人才，并充分利用现有的人力资源；
第二，能够对企业现有的人力资源做出预测，解决企业未来一段时间人员过剩或人力不足的问题；
第三，可以成功建立一支适应能力强目标明确的团队；
第四，可以减少企业对外部招聘的依赖。所以，人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败，也是企业人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持的主要体现。
对于一个企业尤其是中小企业而言，人力资源规划必须以企业的经营方针为指导，以此来确定企业人力资源规划所要达到的企业目标。在中小企业的发展过程中，人力资源管理方面的问题是制约其发展的主要原因，如果忽视了人力资源管理方面的问题，企业的发展也将无从谈起。所以必须做好企业人力资源管理方面的工作，才能真正意义上解决企业的发展问题。
当我们认识到人力资源在中小企业中的重要性后，我们就要主动去了解我国中小企业人力资源管理的现状和问题，以便做出更好的对策。
3 中小企业人力资源开发与管理面临的主要问题分析
3.1 中小企业人力资源开发与管理的资金、规模约束
中小企业由于其一般规模较小、资金有限从而在人力资源开发与管理这方面受到限制。中小企业要根据自身的实际情况进行人力资源开发与管理，如要引进先进技术，人力资源管理模式往往耗资大，也未必适合本企业的发展规模。人力资源开发与管理从规划到薪酬，每一环节都需要一定的资金，而选拔出适合本岗位的人员，又要其忠诚度，责任感等进行培训，见效慢，也有可能一些人才在本企业学习到经验之后便跳槽了。
在实践中我们看到许多中小企业在其发展过程中由于受到资金、规模的约束，从而影响其进一步发展，制约了其相互连接的有机体。中小企业在人才培养上大都存在着短期行为，只使用不培养是普遍现象，没有严格的培训制度和规划，没有固定的培训场所和时间，不能对员工分期分批的培训，或组织参观、学习和考察，致使员工素质和技能普遍较低，难以达到企业进一步发展所必需的素质要求。其原因一方面受中小企业财力、物力制约，另一方面受规模的约束。有的中小企业老板认为培训是给他人作嫁衣，能省则省，这是不利于企业发展的。
在中小企业,对于高层管理者的约束不够,不能保证其权力的合理运用,没有约束力的权力必然会导致一些如越级指挥、多头领导、权限过大等问题。一些管理者的法制观念淡薄,容易产生腐败现象,尤其是一些国有中小企业,“穷庙富方丈”现象比较严重,这些都会导致企业中的员工对领导者、对企业本身的失望,而选择离开。
3.2 中小企业没有建立起来完善的人力资源管理体系
中小企业的人力资源管理体系不健全，首先是岗位管理体系的不完善，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；
中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。人才吸引力低与人才获取矛盾问题。
3.3 中小企业的人力资源匮乏
中小企业的人力资源管理存在的主要问题，就目前经济全球一体化和市场一体化的今天，中小企业应从各个层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。企业要尽快建立良好的育才、用才、聚才机制，抓紧引进和培育适应竞争需要的高素质人才，以迎接来自世界各国的挑战和竞争。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；
人力资源管理人员少，一般不会超过 2个；
这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；
这就导致事务性工作，比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小。
由于历史及中国传统文化、传统思想的影响，目前我国人力资源在结构分布上不是很合理，从而导致中小企业人力资源结构分布不合理。据国家中小型企业发展战略研究中心的一项问卷调查显示：在接受调查的156家中小企业中，具有大专及以上学历人员共4235人，占全部企业总人数的，其中，技术人员大专及以上学历人员有2097人，管理人员有1792人，两者合计3889人，占企业大专以上学历人员总数的。[①]
这就形成了企业内人员过剩与人格短缺的矛盾同时并存，在上述调查中，共计有各类人员44246人，其中，管理人员，5064人，占总人数的11.5％；
技术人员4489人，占总人数的10.2％；
熟练工人23185人，占总人数的52.4％；
一般工人11509人，占总人数的26％。[②]企业的高素质管理人才和高水平科技人才存在较大缺口，一般人员过剩。
由于我国目前还处在社会主义初级阶段，经济发展还很落后，市场经济还不是很完善，国内企业缺乏竞争机制，导致一部分高级人才流向海外。我国仅在美国的本科以上的各类专业人才已达45万人。还有一部分流向国内的外资企业，外资企业以其优厚的待遇和科研环境的优势以及科学高效的人才管理方式，大量吸纳国内人才。还有一部分流向实力雄厚的大型国有企业及集体股份制企业。人才的流失导致人才缺乏，人才缺乏已严重制约了我国中小企业的持续健康发展。
3.4 人力资源开发与管理的创新实施困局
中小企业，往往带有家族性质，这种性质有利也有弊，在人力资源开发与管理过程中，中小企业的高层领导，财务管理人员一般都是直系亲属，这对企业的信息，财务等方面的安全系数较高，但同时要进行人力资源开发与管理创新实施过程较困难。带有家族性质的中小企业，在引入人力资源时，往往只是一些中基层人员，当这些人员努力工作，想要提升是比较困难的，因此会挫伤员工工作的积极性。真正的管理大权始终是掌握在亲属集团中。那么在高层管理者之中，没有新鲜血脉，如果再没有一些创新的思想，那么企业是很危险的。在新疆的一些中小企业之中，带有家族性质的企业是很多的，比如“好家乡”、“麦趣尔”、“吉瑞祥”等等。
3.5 中小企业科学、高效激励机制的缺失
激励问题即调动人力资源积极性问题，激励的关键在于解决制定什么样的规则，社会中每个成员的自利行为的结果与给定社会（集体）目标相一致。激励有外在激励和内在激励之分，外在激励主要指外部的奖酬；
内在激励是工作本身的一部分，产生于企业成员进行工作的同时，或者说工作本身就是一种激励。中小企业往往把激励仅仅理解为物质方面的激励，而忽视了内在激励。一些中小企业的管理者认为企业是我个人的，我想怎样就怎样，这不仅会挫伤员工的积极性，还可能造成人才流失。行之有效的激励机制可以使员工与企业一起成长。中小企业人员的激励措施往往带有很大的随意性，常根据老板的心情或感觉来做，往往使下属无所适从，激励行为达不到预期目的。此外，中小企业人员层次结构也不合理。激励手段比较单一。
3.6 中小企业的制度性基础弱化，难以形成鲜明、独特和具竞争力的企业文化
以价值观念，企业精神为主要内容的企业文化，是构成企业核心竞争力个性化、深层次的重要因素之一，它强烈地影响着企业员工的行为方式与偏好，并通过经营决策过程和行为习惯等体现在企业的生产实践和管理实践中。麦当劳在营销过程中是以炸鸡、薯条，快捷如一的服务，幽雅的环境作为载体，把它的绿色消费意识和“勇于开拓不断创新”的美国文化一同推销给消费者。而大多中小企业只顾眼前利益，没有意识去形成一种适合本企业的文化，殊不知企业文化对企业的影响是潜移默化的。
没有经营企业文化，不是说没有企业文化，而是没有用心去“经营”。
由于一些中小企业未把企业文化纳入人力资源管理，致使企业文化所具有的动力、导向力、凝聚力和方向性等功能未能得到充分的利用，未被作为经济发展本身的一种科学规律加以重视和应用，员工的责任感和忠诚度轮空。
有些企业即使有所谓的企业文化建设部门或建设人员，但全部是流于表面，根本没有真正理解企业文化是什么东西，只是简单地做一些征文、会庆等工作。
当然，有的中小企业老板深知“企业文化”的重要作用，着眼点却是放在对“我”有用，便于“我”管理的立场来接受企业文化的。于是企业宗旨、企业精神、企业之训、企业口号一体出台；
考核目标一项项出笼，寄希望于通过这些条条框框，形成一种按“我”的意愿运做的机制，可是制“文”容易，要“化”为员工的自觉行动，“化”为企业运行模式却不那么容易。很难把先进的企业文化融进企业员工的肌体里，血脉里，变成一种员工的自觉行为。
4 加强中小企业人力资源管理的对策
4.1 加强职位分析，实行“人－岗”匹配
首先，要对公司各部门进行调查，进行相关的职业分析。确定公司各部门所需人员的数量、类别、任职条件、工作条件和工作规范等。定期对公司员工的工作业绩 工作态度 职务能力等进行全方面的综合测评，以此来掌握员工对现在所在岗位的适应情况，同时检验企业在岗位设置和人员配置方面的有效性。其次，根据职位的具体情况选择相匹配的员工。为了能够实现企业人力资源的优化配置，中小企业必须要坚持“公平、公正 ”的原则聘用人才，使企业能够真正实现任人唯贤，广纳贤良，有针对性地选择适合本公司岗位发展需要的优秀人才。再次,加强职位考核和监督是“人－岗”匹配的保证。中小企业还要加强对员工岗位适应性的考核及监督，确保把合适的人放到合适的岗位上，做到“人尽其才”。
4.2 重视培训开发，做到人尽其才
培训开发是企业人力资源工作的重点内容，培训开发将直接影响到人力资源在企业中的地位。因此企业必须建立相应的科学的培训开发体系。
首先，要从公司的实际情况出发，根据公司的实际需要制定一个切实可行的中长期人力资源规划。把企业的战略目标与员工的需求有效地结合起来，并将其作为培训开发的出发点，培训的内容更要符合公司的实际要求和员工的实际情况，分阶段分步骤进行，使得员工能够掌握一些实实在在的行之有效的工作方法，极高员工的工作业绩，进而促进企业的向前发展。
其次，要加强引进外部的优秀人才。中小企业由于自身的条件有限，内部提升的空间有限，可以通过人才市场招聘和高校或科研部门展开合作来弥补自身的不足。采取更加灵活的方式如薪资、福利、职位、股权等吸引优秀人才，并要特别注重与人才之间的直接沟通，使企业与人才在相互了解的基础上产生相互吸引力。
再次，要对内加强培训，重视员工的职业生涯规划。中小企业每年都要根据培训规划对不同工作岗位的新老员工进行培训，培训内容要合理安排、循序渐进、重点突出。要根据企业的实际情况，从改变员工的观念入手，提高他们自主学习的意识与动力。为员工提供一定的发展平台和见习机会，让员工主动的参与到企业的管理活动中，认可员工是企业的未来的发展动力和主人翁地位。在员工的基础技能培训的基础上更要加强企业理念的培训，从而使员工能够更深刻的理解企业的发展目标和规章制度，并为企业的发展做出自己的一份贡献。
4.3 加强绩效考核，实行绩效管理
首先，要建立科学的绩效考核体系。一是确定考核层次，如三级考核制：上层考核中层、中层考核基层、基层考核员工，层层考核，人人被考核；
二是丰富考核内容。尽可能地把“德、能、勤、绩、廉”五个方面揉入考核标准中，年度考核和平时考核相结合，禁止在考核中排资论辈的现象出现，而是用效率和事实来说话，科学量化考核指标；
三是明确考核标准。考核应建立在客观事实的基础上，尽量避免掺入主观性和感情色彩；
四是选定科学考核方法。中小企业常用的绩效评估方法有:生产记录法,评分表法、目标管理法、强制分布法、评语法等。有效评估体系的确立,一方面能充分调动员工积极性和创造性,在企业中形成一种公平竞争的机制氛围,激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。把企业人员素质、智能和工作实绩等方面结合起来进行综合考核，并将其作为考核的主要指标来执行。
其次，要认真对待绩效考核结果，中小企业各级领导人员要切实重视绩效考核结果的反馈和使用，不仅要与被考核人积极沟通，反馈考核结果，还要将考评结果与使用挂钩，对被考评人员实施奖惩、培训、辞退以及调整职务、级别和工资等，只有这样，才能使广大企业人员重视考评，真正发挥考评应有的作用。
4.4 完善激励机制，发挥员工潜能
首先，中小企业的激励机制应照顾个性化的需求。要考虑到企业的特点，根据不同的岗位、不同的员工群体采取不同的激励措施。要在完善物质激励的同时重视非物质激励的作用。
其次，要根据员工需求建立多元化的激励机制，根据马斯洛的“需要层次论”，人在不同的阶段有不同的需要，当一种需要获得基本满足时，其对人的行为的促进作用会降低以至消失，而高一级的需要会对人产生更大的影响力。因此，企业应该根据员工的不同需求，以多元化的激励机制满足其正当需求，发现、培养和留住企业所需人才。
再次，对于基本层次需求较强的员工，应以加薪、奖金、公费旅游及社会保险等物质奖励为主要激励方式；
对于中间层次需求较强的员工，应以晋升、表彰、嘉奖等精神奖励为主，并兼顾物质激励；
对于高层次需求较强的员工，应提供相关的培训、晋升机会，并适当地提供舞台、分配有挑战性的工作等，以此作为激励方式。
4.5 规范工资分配，提高薪酬水平
首先，薪酬结构要适应中小企业各阶段的战略目标。中小企业在不同的生命周期有不同的战略目标，薪酬结构应该根据企业自身情况，结合企业各个阶段的战略目标加以设计和调整。中小企业要把工资决定及其管理问题放到人力资源管理的总体框架当中去考虑，在尽可能提高薪水的情况下做到薪水与绩效挂钩，拉开收入分配档次，充分调动员工的积极性。
其次，薪酬结构及水平要规范化。中小企业要在对各岗位所要求的知识和技能、工作的复杂程度、工作中的责准，同时还要把同行业的工资作为参考标准来制定工资标准来保证薪酬水平的整体公平性。企业应在工作评价和能力评价的基础上结合人才的市场价值，完善企业的结构工资制度和福利制度。制定一套有其特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“基本工资＋奖金”的模式：“基本工资”基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。
再次，要重视非经济性薪酬，走向福利多元化。经济性报酬被看成是对员工付出劳动的回报，而非经济性报酬则是对员工的关怀和激励。在员工需求日趋复杂化的今天，中小企业应该在重物质薪酬的同时给予更多的精神关注，同时我们也应深刻认识到精神鼓励将会成为员工将来留在本公司的重要因素，所以我们在企业的管理过程中应采用物资管理与情感管理相结合的方式，如：经常组织员工集体活动，增强企业的团队意识，各级领导尤其是基层领导更要经常与员工积极沟通，发现员工在工作和生活中存在的困难并帮助他们找到解决的办法，只有这样中小企业才能吸引优秀人才以及消除员工的后顾之忧。
4.6建设学习型组织，为员工发展提高良好的自由空间
企业建立学习型组织,鼓励员工参加多种形式的培训,鼓励员工之间、不同岗位之间、不同部门之间相互学习,横向发展,以填补纵向升迁情况下员工的失落感,才能使企业充满活力。 组织对员工训练及发展投入不应只是口头上，而应落实到实处。领导者应认识到企业人力资源发展对企业提高其整体竞争力有其重要性，而建立学习型组织又是企业人力资源工作的一项重要内容。学习型组织对企业的影响非常大，是企业能够进行持续创新举措的源泉。因此企业应定期为员工培训，使员工的能力得到升级，组织一些知识竞赛等活动来提高员工的学习积极性，并对员工的学习情况进行定期考评，对于进步明显者给予奖励。因为企业的员工一天中度部分的时间都是在公司度过的，所以为员工创造一个良好的工作和生活环境显得尤为必要，这其中包括：工作环境、娱乐环境、文化环境、人际关系等。
“人”才是企业的支柱，他们为企业提供不可动摇的基础，企业利润的创造和顾客的增加都要靠他们。如果企业的焦点集中在员工身上，员工的焦点自然就会集中在服务顾客上面，有快乐的员工，才能为顾客提供最卓越的服务；
因此，何不努力创造一个令员工快乐的工作环境，为员工提供有力的发展空间。给专业人才留出足够的个性发展空间,给他们一定的自主权;对每一类型的员工提出明确的要求,让他们承担具有挑战性的工作,并充分的予以信任和理解,肯定每一位员工的个人尊严和价值理念,针对不同的情况,予以不同的培养、提高和晋升机会,最大限度的发挥他们的特长。作为企业的领导者应认识到“公司的问题员工解决，员工的问题公司解决”。员工是企业真正的竞争利器，细心的人会发现企业里成本突然增加的部门，基本都是与相关部门员工的工作士气有关。因此，企业要给员工营造一个良好的发展空间，以使其安心为企业创造利润。要合理的吸引、留住优秀的员工,除要注意以上几点外,企业还要加强宣传力度、扩大宣传面,为企业塑造一个良好的形象,使更多的外部公众和内部员工了解企业的现状和发展前景,为吸引大量优秀员工创造条件。
结束语
总而言之，随着经济全球化一体化时代的到来，人力资源的竞争已成为21世纪企业之间竞争的关键，中小企业应从深层次上认识到人才是企业的生存之本、发展之源。而中小企业在作为商业竞争中相对弱势的一个群体，有必要认识自身存在的问题，制定科学有效的人力资源管理政策并迅速实施，只有这样才能在日益竞争的商海大战中立于不败之地。
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致 谢这篇论文是在老师亲自指导下完成的，从论文的选题到完成，老师一直仔细耐心地指导着我，为我解除疑惑，帮助我设定论文框架结构，指导我如何去搜集资料，如何利用资料。老师总是不厌其烦的帮助我找出论文中的不足，指导我如何去改正。可以说，我的论文如果没有老师孜孜不倦的指导和改进是很难完成的。我在此对老师表示忠心的感谢，此外，还有任课老师、同学们，感谢他们给予我所有的帮助。
第5篇: 论文人力资源人力资源论文3000字
企业员工绩效考核制度研究
摘要：伴随着信息时代的到来，人力资源管理是企业管理的核心，效考评是人力资源管理的中心环节和有效的监控手段，它与目标管理、计划管理、过程控制有机结合，就能够促进企业提高工作效率，达成企业目标。对人力资源的争夺、新人才的培养、人力资源绩效考核，成为当今各类型企业和社会组织时刻关注的重心。绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核是晋升和培训工作的依据。通过定期考核，也可以使员工自己了解在哪些方面已有提高，在哪些方面还有不足。在现实中，许多企业的绩效考核都成了“走过场”，在考核的过程中没有规范做法，从而没有把绩效考核的作用发挥出来，甚至走向其对立面。因此，对我国企业的绩效考核工作进行分析、提出对策并设定科学的绩效考核体系不仅是可行的而且是必要的。本文的写作目的主要是探讨效绩考核在人力资源管理中的作用，首先对绩效 评估理论进行了简述，接着分析了效绩考核在企业管理中的重要作用，其次针对 企业目前效绩考核中存在的问题，出相应的措施及解决办法，最终达到了对理论 学以致用的目的。
关键词：人力资源管理，效绩考核，存在问题，对策
Enterprise performance appraisal system research
Abstract: with the advent of the information age, the human resources management is the core of enterprise management, human resources management is the effective evaluation of the central link and means of control, it and target management, project management, process control organic union, can promote the enterprise to improve work efficiency, an enterprise target. For human resources for the new personnel training, and human resources performance assessment, and it has been the various enterprises and social organizations pay close attention to the center of gravity. Performance evaluation of the improvement of the enterprise and the performance of the employee the important tool is becoming more and more important. Performance assessment is the basis for the promotion and training work. Through the regular check, also can make your employees understand what has been improved, in what aspects and inadequate. In reality, many enterprise performance evaluation all became "ZouGuoChang", in the inspection process no standard practice, thus has not the role of the performance appraisal plays out, even moved towards its opposite. Therefore, to our country enterprise performance assessment work analysis, proposes the countermeasure and the set of scientific performance evaluation system is not only feasible but also is necessary. This paper is to explore the main purpose of writing effect achievement assessment of the role in human resources management, first of performance evaluation theory briefly, then analyzes the effect achievement assessment in enterprise management in the important role, next to the enterprise is the effect achievement assessment, the problems in the relevant measures and solutions, and finally reach the purpose of the application of the theory.
Keywords: human resource management, the effect achievement assessment, existing problems and countermeasures
前言
绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。绩效考核是绩效管理的关键环节，绩效考核的成功与否直接影响到整个绩效管理过程的有效性。绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。绩效考核主要服务于管理和发展两个方面，目的是增强组织的运行效率、提高员工的职业技能、推动组织的良性发展，最终使组织和员工共同受益。另外，绩效考核是与组织的战略目标相连的，它的有效实施将有利于把员工的行为统一到战略目标上来。整个绩效考核体系的有效性还对组织整合人力资源、协调控制员工关系具有重要意义。
一、效绩考核的相关理论
（一）绩效考核的概念
绩效考核是一项系统工程，涉及到战略目标体系及其目标责任体系、指标评价体系、评价标准及评价方法等内容，其核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强，其实质是做到人尽其才，使人力资源作用发挥到极致。明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业制定了战略发展的目标，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门各人员身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。绩效考核：收集、分析、传递有关个人在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果等方面信息的过程。新观点认为：绩效考核是计算企业的合力的过程。通过一定的手段衡量出哪些 因素推动企业发展，哪些因素制约企业发展。从而找到平衡点，以达到企业和谐发展的目的。
（二）效绩考核的目的
企业之所以进行效绩考核，是因为通过效绩考核，可以为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据；
组织对员工的绩效考评的反馈；
对员工和团队对组织的贡献进行评估；
对员工的薪酬决策提供依据；
对招聘选择和工作分配的决策进行评估；
了解员工和团队的培训和教育的需要；
对培训和员工职业生涯规划效果的评估；
对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息等。
（三）绩效考核的作用
⑴为职工的工资、奖金提供了科学的依据，工资和奖金要根据职工的职责履行程度和贡献大小等情况来确定。考绩的结果是员工工作的正确反映和总结，据此确定职工工薪和分配奖金，比较公平、合理。⑵利于检查、监督和促进各级人员的工作。对各级人员工作的检查、监督是企业人力资源管理的重要任务。考绩使得这种检查经常化、定期化、制度化，对监督和促进各级人员的工作具有重要意义。⑶利于职工进一步了解自己的优点与不足之处，明确今后的努力方向。⑷为人才的合理配置、晋升和开展员工培训提供了依据。企业人力资源管理的一个重要方面是人尽其才，才尽其用。通过对员工考绩累积资料的分析，可以揭示一个人是否胜任本职工作，是否具备担负高一级职务的条件，以及更适合胜任于何种工作。通过考绩资料分析，不仅可以发现人才，而且为培训现有员工提供了依据。
（四）效绩考核的一般程序
⑴人力资源部制订绩效考核办法，发放绩效考核表 ⑵员工以本人的实绩与行为事实为依据，对本人逐项评分⑶直接主管以员工的实绩与行为事实为依据，对员工逐项评分并写评语 ⑷业务部门或职能部门进行综合评核打分，总评核后直接主管将考核结果告之员工 ⑸由直接主管与员工面谈，并提出改进意见。如员工本人不同意主管考核意见，可向上一级主管提出申诉并由上一级主管作出最终考核。员工应理解和服从考核结果⑹季度或半年考核时，各业务部或职能部仅向人力资源部递送绩效考核分汇总表，考核表存在各业务部或职能部门。年终考核时，应将年度绩效考核表和考核分数汇总表一并送交人力资源部 ⑺员工的年终考核分数汇总表交人力资源部存档，人力资源部对年终考核结果作出分类统计分析，报主管总经理签核
（五）绩效考核的原则
⑴公平原则公平是确立和推行人员考绩制度的前提。不公平，就不可能发挥考绩应有的作用。⑵严格原则考绩不严格，就会流于形式，形同虚设。考绩不严，不仅不能全面地反映工作人员的真实情况，而且还会产生消极的后果。考绩的严格性包括：要有明确的考核标准；
要有严肃认真的考核态度；
要有严格的考核制度与科学而严格的程序及方法等。⑶结合奖惩原则依据考绩的结果，应根据工作成绩的大小、好坏，有赏有罚，有升有降，而且这种赏罚、升降不仅与精神激励相联系。而且还必须通过工资、奖金等方式同物质利益相联系，这样，才能达到考绩的真正目的。⑷客观考评的原则人事考评应当根据明确规定的考评标准，针对客观考评资料进行评价，尽量避免渗入主观性和感情色彩。⑸反馈的原则考评的结果一定要反馈给被考评者本人，否则就起不到考评的教育作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明解释，肯定成绩和进步，说明不足之处，提供今后努力的参考意见等等。
第二章 效绩考核在人力资源管理中的作用
（一）效绩考核是人员任用的依据
人员任用的标准是德才兼备，人员任用的原则是因事用人，用人所长，容人之短。要想判断人员的德才状况、长处短处、优点缺点，近而分析其适合何种职位，必须经过绩效考核。对人员的政治素质、思想素、，知识素质、业务素质、工作作风、工作态度以及履行岗位职责的情况进行评价，并在次基础上对员工的能力和专长进行判断。而事实上员工能否融入新的工作环境，能否在新的岗位上做出优良的绩效，以及在实际工作中是否具备新的工作岗位所需要的能力和素质，尚需在实际工作中通过绩效考核来进行评价。也就是说，绩效考核是“知人”的主要手段，而“知人”是“用人”的主要前提和依据。
（二）绩效考核是决定人员调配和职务升降的依据
企业在人员调配之前，必须了解员工的使用情况，岗位分析和人岗匹配程度的调查，而进行这些工作的主要手段就是绩效考核。人员职务的晋升和降职也必须有足够的依据，必须有客观公正的绩效考核，而不能只凭企业决策人的好恶轻 率地决定。通过全面的、严格的绩效考核，如果发现一些人的素质和能力已经超过所在职位的要求，而适合担任更具有挑战性的职务，则可晋升其职位；
如果发现一些人的素质和能力已经已不能达到现在职位的要求，则应低其职位，调整到与其能力和素质相匹配的职位上去；
如果发现一些人用非所长，或其素质和能力发生跨岗位的变化，则可进行横向交流，调整到适合其所长的岗位上去。
（三）绩效考核是确定薪酬和奖励的依据
现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据，进行薪资分配、调整时，应依据员工的绩效和工资表现。
（四）绩效考核是员工职业生涯发展的需要
与企业内部一般的奖惩制度不同，职业生涯管理着眼于帮助员工实现职业生涯计划。员工在实现个人职业生涯过程中，员工将沿着原来设计的发展道路，不断地从一个岗位转移到另一个岗位，从比较低的层次上升到比较高的层次，直至达到职业生涯目标。伴随着岗位和层次的变化，员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，员工是否适应这些变化，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核。在绩效考核过程中让员工明白自己为适应这些变化中存在的不足和急需解决的矛盾，明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在的差距。只有经过不断的绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，改善素质结构，让员工不断接受企业培训和自我培训，帮助员工完成自我定位，最终实现员工个人职业生涯目标和企业目标。
（五）绩效考核是对员工进行激励的手段
奖励和惩罚是激励的主要内容，奖惩分明是人力资源管理的基本原则。要做到奖罚分明，就必须科学、严格、公正地进行绩效考核，以绩效考核结果为依据，决定奖或罚的对象以及奖或罚的等级。例如，员工年度绩效考核为良好及以上者，才能入选年度评先评优，方可参与高岗级岗位的竟聘，否则不能；
年度绩效考核为不合格者或直接归为不合格者，应退出工作岗位进行转岗培训。绩效考核本身也是一种激励因素，通过考核，肯定成绩，肯定进步，指出长处，鼓舞斗志，坚定信心；
通过考核，指出存在的不足，纠正过失和寻找差距，明确努力的方向，鞭策后进，促进进步。只有这样，先进的斗志更昂扬，后进的变压力动力，使员工保持旺盛的工作热情，出色的完成工作目标。
（六）绩效考核是平等竞争的前提
在企业内部，由于某种原因，可能存在高岗低能或者低岗高能的现象；
而且同一职位的不同员工之间的绩效可能存在着非常明显的差别，而且越是在高层次 知识和技能的工作岗位上，这种差别越明显。为使员工能够在一个公平、公正的环境下开展竞争，实现内部人才合理流动以及人与岗位的最佳匹配，提高各自的绩效。因此，企业必须建立有效的绩效考核制度，只有进行公平、公正的绩效考效绩考核在人力资源管理中的作用核，才能为员工搭建公平、公正平等的竞争平台，让员工尽情施展自己的才华，实现个人的最大价值，同时也提高了企业的竞争力。
第三章 人力资源管理在效绩考核中存在的问题及现状
（一）我国企业效绩考核的现状分析
⑴缺乏完善的绩效考核体系。绩效考核是一个相对完整的管理过程,包括绩效计划、绩效计划实施、绩效考核、绩效反馈及绩效考核结果的应用在内的一个系统的活动过程。但中小企业由于自身原因——企业规模小、管理基础薄弱、企业获利不稳定、管理水平普遍 不高等现状,所以很难建立起比较完善的绩效考核体系。有的中小企业虽然也引进了科学的绩效考核方法,但实际上真正发挥的作用很有限,管理层也没有给予足够的重视。这使得大多数情况下,绩效考核还只是人力资源部门的事情,缺乏高素质的绩效管理团队。
⑵考核形式方面的问题。①考核方式单一我国很多企业在人力资源绩效考核的实践中，往往是上级对下属进行审查考核。②考核目的不明确，考核过程走形式。核目的不明确，考核过程走形式。由于培训教育和基础工作没有做到位，作为负责员工考核主体的管理人员，认为考核是作为对员工的一种控制手段而存在的，直接目的就是给员工挑毛病，借以惩罚员工，同时也多少显示以下上司的权威。所以在考核中，要么按照与自 己关系远近进行考核，与自己关系好的档次评得高些，对与自己观点相左，档次定低一点；
要么不负责任，怕得罪人，一律定为中等偏上水平，你好我好大家好，使考核结果不客观、不公正，失去应有的作用
⑶考核标准、内容方面的问题。①考核标准不明确当考核项目设置不严谨、考核标准说明含糊不清时，人们打分时必然有一定的任意度，这会导致考核评价的不正确。例如主管人员可能会对“好”“中”等 几次奥标准做出非常不同的解释。对于“工作质量”和“首创性”这些要素，不同的评价者也会产生相差很大的理解②缺乏严谨的考核标准 、由于绩效考核指标体系难以建立，绩效考核标准不明确。在实践中，很多中小企业的绩效考核往往没有明确的指标体系，随意性很大。有些考核工具看起来似乎很客观，但它可能导致不公平的待遇。
⑷考核者方面的问题。绩效考核的评价者选择失误、信息面太窄、绩效考核的评价者选择失误、对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型：①只有唯一的评价者即员工的顶头上司 由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出 客观可靠的结果。容易出现以个人印象和关系好坏作为考核标准。②有多个评价者但分工不清 有多个评价者但分工不清，最终以最高领导人的评定为准一方面，被考评者的直接上级 感到自己没有实权而丧失了责任感；
另一方面，员工也会认为直接上级没有权威而不服从领导，走“上层路线”，使企业内的正常指挥秩序遭到破坏。
⑸考核结果的公正、准确的相对性问题中小企业每年都会考核员工,还建立了员工绩效考核档案,但由于绩效考核缺乏公开性和公正性,使绩效评估在很大程度上只是一种形式,没有一个规范化的运作流程。同时在中小企业,一些企业的绩效评价指标的选择,大多出自领导者个人的偏好,员工参与绩效目标制定的机会很少,使得绩效目标的选择缺乏合理的基础。由于领导者单方面制定绩效目标,缺乏必要的监督和政策的透明度,使得员工本身对绩效评估活动缺乏热情,加上在绩效评估活动结束以后,管理者出于情面的考虑和其它方面的原因,没有把考核的结果及时反馈给员工。
（二）效绩考核存在的问题
⑴考核标准不清晰。在一些企业存在绩效考核的标准过于模糊，表述不清晰，标准不齐全、以主观代替客观等现象。不难想象，将不完善甚至是不相关的标准对员工进行考核，得到的结果也必然是不全面、缺乏客观公正的，其考核结果往往不会得到被考核者的认同的。
⑵ 考核方式单一。考核结果不科学。有的企业在进行绩效考核时，往往只是单向的考核，即上司对下属的审查式考核。如果考核者与被考核者曾有过私人感情或冲突、存在偏 见等许多非客观的因素将势必影响绩效考核的结果，而且由于考核人员也有自己的职责分工，有的时候考核者也很难了解被考核者在上司不在场时的工作表现，这样造成形成信息不全面，绩效考核结果产生偏差。
⑶考核结果不反馈考核者。一些企业，基于主观和客观上的原因，不愿意将考核的结果和对考核结果的解释反馈给被考核者，这样容易形成"暗箱"操作，使被考核者无所适从，不知自己的工作表现哪些需要改进，哪些需要加强。究其原因一般分为两种，一种是考核者进行考核时仅凭长官意志，考核时不依据客观事实，这样的结果反馈，势必引起下属的严重反感，自己也无颜面对被考核者；
第二种是考核者不了解绩效考核的意义和目的，企业没有良好沟通的习惯和民主氛围。
四、有效效绩考核的措施与办法
（一）建立科学的考核制度。
采用科学的考核方法，采用关键指标考核法为主同时辅予360度考核法相结合的方法，如月度考核以上级主管为主；
半年及年度考核采取述职，由被考核者的上级、同级、下级共同对被考核者进行考核评价；
同时，在晋升考核时要进行民主测评。
（二）合理的选择考核者和考核信息。
在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：①是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如应有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。②是选定的考评人员必须具有好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。③是考核人员各方所占的权重要恰当。在评价的过程中，员工的顶头上司所占的权重应该是最大的，假如员工有几个上司，综合几个上司的意见可以改进员工的绩效考核质量。员工同事可以观察到其上司无法观察到的某些方面，经研究表明，同时评价对员工的发展计划制定很有效。员工的下级直接了解其实际工作情况、领导风格、组织协调能力，有助于被考核者个人的发展。而员工的自我评价也不能忽视可以减少员工对考核的抵触作用，但要提防他自我评价过高360度绩效考核法中还有来自客户的评价。员工绩效考核的信息应该是多方面的，很多评价者往往在信息不齐的情况下而做出考核结果。考核一般从成绩、工作态度、工作适应性和能力四个方面获取信息。成绩包括质量、数量、教育、指导和创新、改善等因素。工作态度评价有纪律性、协调性、积极性和责任感四方面内容。工作适应性则根据学习效果原理，主要有工作成绩的改善和人际关系等。对于能力评价者需要从知识、技能、理解、判断、决断、应用、规划、开发、表达交涉协调、指导监督方面获取信息。当然，根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合。
（三）激励和奖励员工是绩效考核的主要目标之一。
当资源是可见时，容易监控；
人力资源及智力是不可控的，管理的难度增加，激励变得尤其重要；
只有通过考核，才有激励和奖励员工的依据，通过一个增强的环路回馈，使高绩效员工保持高绩效，令后进者向往和主动改善绩效。
（四）给予员工有关工作情况的反馈。
我们说，考核不是为了考核而考核，而是为了改善，绩效考核关键在于过程监控。员工如果能定期得到其工作情况的评价反馈，才有可能探讨改进之道。
（五）培训和发展员工
通过考核了解员工的“短板”所在，从而有针对性地设计实施培训改善计划，帮助员工的成长和发展。同时，通过考核，了解员工的潜质为储备后备干部或人员配置建立库源。
（六）重视绩效沟通和绩效反馈
不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。考核者在制定绩效计划时开始就应该与员工进行充分的协商，在整个考核流程中始终与被考核者保持联系，考核的结果要及时反馈，并指出不足以及改进意见，被考核者可以陈述意见，提出自己的困难以及需要上司解决的问题。绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。
在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式，企业可以根据每月、每季、每半年或每年的绩效考核结果，以正式的书面报告来公布结果。对于团队中表现最好的20%和最差的20%通过绩效面谈方式来沟通。通过绩效面谈使优秀者继续保持良好的绩效，并为进一步发展提供指导；
对于表现不佳者，以绩效面谈的方式对其提醒、分析、知道或是警告。对于那些绩效表现变化显著的员工也要进行绩效面谈，以便确切了解变化的原因从而采取 针对性的措施。以使其更努力地工作。有效的绩效考核反馈，应该包括观察与讨论两个步骤。观察可以通过亲自观察或报告、会议等来进行，管理学中叫做“走动管理”；
讨论则需考核人员预备考 核者通过实际的交谈与沟通。有效的反馈不仅能使主管人员切实掌握实现目标的进展情况
五、总结
本文以《企业员工绩效考核制度的研究》为题，全文分为五章，首先从绩效考核制度的定义出发，来说明当今绩效考核制度在企业管理和发展中的重要作用。经济学家认为，推动企业管理创新的关键是建立和健全科学规范的考核体系、完善与考核相配套的分配体系。我们也深有同感，“评价”和“分配”是企业管理中的热点问题，同时也是难点问题。他的完善与否、内部的一致性是影响管理效率和员工积极性的关键。企业的考核工作，我们不能简单地把他当作一件独立的和简单的技术工作，他本身就融合了企业的文化和战略，其有效运用，还须与企业管理的其他策略和政策结合起来，取得时间上、空间上和员工之间内部的一致性，才能有的放矢，发挥积极的作用。评价工作要想真正有效，还需要其他工作的共同配合，例如激励、培训的手段等。只有管理人员既具有绩效管理的能力，同时也具有绩效管理的动力，一个企业人力资源管理的绩效考核工作才能真正产生效果。
六、参考文献
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