2023年领导者准则(4篇)

下面是小编为大家整理的2023年领导者准则(4篇),供大家参考。

在日常学习、工作或生活中，大家总少不了接触作文或者范文吧，通过文章可以把我们那些零零散散的思想，聚集在一块。范文怎么写才能发挥它最大的作用呢？下面是小编为大家收集的优秀范文，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

领导者准则篇一

cfo chief financial officer 首席财务官

cio chief information officer 首席信息官

cto chief technology officer 首席技术官

cko chief knowledge officer 首席知识官

cho chief human resource officer 人力资源总监

cmo chief marketing officer 市场总监

cqo chief quality officer 质量总监

cbo chief brand officer 首席品牌官

cco chief cultural officer 首席文化官

cvo chief valuation officer 评估总监

a cao

ministrativeofficer

首席行政官

chiefartofficer

首席艺术官

释义：顾名思义，首席行政官是在一个企业中负责日常事务的最高行政官员，也是企业里的行政部门长官。首席艺术官多数出现在文化娱乐企业中。

b cbo

chiefbrandofficer

首席品牌官

释义：它是现代组织（包括企业、政府或其他组织）中设置的专门负责品牌战略管理与运营的高级官员，代表ceo就企业形象、品牌以及文化进行内外部沟通。cbo不仅是一种专业人才，更是一种特殊人才。因为他不再仅仅是一个传播者，更是一个企业价值设计的参与者和企业品牌资产经营的责任者。首席品牌官按照国际惯例是由企业副总裁级领导担任，因此在国外，首席品牌官的薪酬少则数十万美元，多则上百万、甚至数百万美元。

c cco

chiefculturalofficer

首席文化（知识）官

释义：企业文化也是生产力，这点在中国目前的企业估计很少有人反对，而首席文化官当仁不让的主要职能就是架构最有效率的企业文化。国内已经出现了首批企业首席文化官，而根据中国企业文化促进会会长张光照的定义，cco在企业中的主要职能就是统筹全局制定企业文化建设的规划，帮助员工树立起企业的核心价值观念。

d cdo

chiefdevelopmentofficer

首席开发官

释义：一个月前，思科公司一份新闻声明中宣布，任命查尔斯-詹卡洛担任公司的首席开发官，而此前，詹卡洛曾担任思科公司的首席技术官。首席开发官和首席技术官有一定的联系，首席开发官并不是所有企业都存在这个职位，多数出现于技术含量高的企业，手下也是积极性高、充满智慧的工程师等研究开发人员。e ceo

chiefexecutiveofficer

首席执行官

释义：在某种意义上代表着将原来董事会手中的一些决策权过渡到经营层手中。ceo与总经理，形式上都是企业的“一把手”，ceo既是行政一把手，又是股东权益代言人，大多数情况下，ceo是作为董事会成员

出现的，总经理则不一定是董事会成员。从这个意义上讲，ceo代表着企业，并对企业经营负责。f cfo

chieffinanceofficer

首席财务官

释义：首席财务官是企业财务总监的“增长版”。当然，从本质上讲，cfo在现代治理结构中的真正含义，不是其名称的改变、官位的授予，而是其职责权限的取得，在管理中作用的真正发挥。

g cgo

chiefgonvermentofficer

首席政府关系官

释义：首席政府关系官，企业中用以协调企业与政府与社会之间的关系。他也是企业与外部环境建立联系的桥梁，但是与公关总监不同的是，他更专注于政府公共关系的处理。如果鹿鼎记里的韦小宝也来经营企业的话，那么建宁公主将是cgo的不二人选。

h cho

chiefhumanresource officer

首席人事官

释义：“二十一世纪最贵的是什么？人才！”这句话从《天下无贼》里作为贼头的葛优嘴里说出来很搞笑，然而却是不折不扣的真理，没有人才的国家就没有未来。但对于一个集体来讲，没有比人才更重要的东西。而cho就是经常“贩卖”各种人才的“人贩子”。cho平常的工作就是招聘、培训员工；
考核员工业绩；
协调员工关系；
为员工提供职业规划———这个很重要，不同的人有不同的能力和需求，不是每个技术人员都想当经理，也不是每个管理人员都能搞技术。

i cio

首席信息官

chiefinformationofficer

释义：早在上个世纪80年代末，世界500强企业就有30%以上配备的cio，首席信息官的职责是负责制订公司信息化的政策与标准，并确定实施程序与方法，统一领导企业内部信息系统建设，制定总体规划，并协调各部门之间的关系，保证信息流通畅通。随着首席信息官内涵的丰富，现在他们的另一项任务还包括利用现代化的技术捕捉收集信息，以实现信息资源的合理配置。

j cjo

chiefjetofficer

首席“火箭推动”官

释义：关于cjo，目前企业尚未出现类似的职位，但如果考虑jet这个词，那么cjo就是公司里那种把营运指标都加一个或多个零，使公司市值像火箭般上升的人。

k cko

chiefknowledgeofficer

首席知识官

释义：20世纪90年代初，知识管理还是一个令人兴奋的新概念。某些企业还设置了“首席知识官”（cko）这一新的行政职位来主持这方面的工作。某种意义上说，cko是知识经济的产物，一般要做如下的工作：结合企业的业务发展战略，率领企业找到知识管理的愿景和目标；
正确定义好企业的知识体系并进行系统地表达；
推动建立合适的it系统工具以保障“知识之轮”的运转；
将知识管理的流程与业务流程紧密融合为一体；
建立合适的知识管理考核与激励机制；
营造适合知识管理的信任、共享、创新的文化氛围。l clo

chieflawofficer

首席法律官

释义：随着社会的法制化日益增强，企业对高级法律人才的渴求会越来越大，首席法律官顾名思义，就是

为了公司对外对内的法律事务的管理而设置的行政职务，一般来说，首席法律官最好具备律师方面的比较长的从业经验，同时掌握一定的企业管理知识。

m cmo

chiefmarketingofficer

首席市场官

释义：cmo是指企业中负责市场运营工作的高级管理人员，也可称市场总监、主营市场的副总经理或副总裁等。主要负责在企业中对营销思想进行定位；
把握市场机会，制定市场营销战略和实施计划，完成企业的营销目标；
协调企业内外部关系，对企业市场营销战略计划的执行进行监督和控制；
负责企业营销组织建设与激励工作。

n cno

chiefnegotiationofficer

首席谈判官

释义：现代企业和商务活动成功与否，极大程度上取决于谈判技巧与能力。毋庸置疑，首席谈判官必须炼就卓越的谈判策划和实战能力，才能成为商界的赢家，才能在掌控自己命运时得心应手。首席谈判官负责架构公司谈判团队，介绍最有效的谈判技能，阐释最新颖独到的谈判理念。

o coo

chiefoperationofficer

首席营运官

释义：coo是负责公司企业的日常运作并向ceo报告的二把手。如果说ceo是部长、市长的话，coo这个名称可以很容易地联想到中文里现有的名词如常务副部长、常务副市长等。

p cpo

chiefpublicrelationofficer

首席公关官

释义：一份良好的信誉是企业最有价值的资产之一。首席公关官是建造并保护这份资产的企业管理者，cpo需要建立和保护自身及公司的信誉，搭设品牌组织及个人信誉的公司经理和公共关系顾问。cpo还需要熟悉信誉策略的发展、信誉的衡量、危机和项目管理、网上信誉管理、媒体关系和内部沟通等。

q cqo

chiefqualityofficer

首席质量官

释义：作为企业中的第一质量人，cqo是企业战略小组的关键一员，负责创建以品质为核心的企业文化，塑造企业质量竞争力。cqo不仅懂业务、有方法，而且脚踏实地、思想鲜活；
无论是朱兰、克劳士比，还是费根堡姆、哈灵顿，不仅是质量大师，更是商界领袖人物。

r cro

chiefresearchofficer

研究总监

释义：企业不断前进和发展的动力源头，cro的任务是领导企业组织中最具有突破钻研精神的人为企业不断开发出新的经济增长点。

s cso

chiefsolutionofficer

首席问题官

释义：在这个职位名称中，之所以用solution（解决方案）而不用problem（问题）来表示问题，有两方面的原因：一方面是因为problem可能会让人理解为首席问题官是制造问题的，而不是解决问题的。另一方面是solution一词近年来正在流行，许多软件公司和咨询公司都说他们能提供的不只是产品，而且是一整套解决问题的方案（solutions）。顾名思义，cso是负责挖掘问题、协调缓解问题和解决问题的高级管

理人员。cso的职责是挖掘企业管理中的问题，分析问题的性质和可能造成的影响，搞清问题的轻重缓急，制定解决问题的方案，提请总裁或董事会决策实施。

t cto

chieftechnologyofficer

首席技术官

释义：cto（首席技术官）即企业内负责技术的最高负责人。这个名称在1980年代从美国开始时兴。起于做很多研究的大公司，如general electric，at&t，alcoa，主要责任是将科学研究成果成为盈利产品。1990年代，因计算机和软件公司热门，很多公司把cto的名称给予管理计算机系统和软件的负责人。有时cto和cio（chiefinformationoffi鄄cer信息管理最高负责人）是同一个人（尤其在软件公司），有时cto归于比较精通科学技术的cio手下。在不同领域的公司，cto工作性质不同；
即使在同一领域，工作性质也可能大不相同。一般cto会有以下责任：长期技术方向（战略性）、短期技术方向（战术性）、管理研究对公司经营活动和营利的影响、公司中使用的软件等等。

u cuo

chiefuserofficer

客户总监

释义：cuo为客户制定媒体关系策略和公关活动策划，达成客户的市场或传播目标；
督促客户服务团队执行媒体及公关活动，有效分配资源，并保证服务团队的工作质量；
负责监督公关项目的计划和实施，使公关项目能在预算的时间和费用内完成；
积极拓展客源及开发公司业务；
与客户进行紧密的业务联络和沟通。v cvo

chiefvcreceptionofficer

风险投资商接待专员

释义：首席财务官的重要助理。

w cwo

chiefwriterofficer

首席网络写手

释义：首席网络写手，负责将小事扩大化。

x cxo

chinesexo

中国洋酒

释义：在企业取得阶段性成功时，一般都会拿出cxo来以资庆祝。

y cyo

chiefyearlyofficer

首席元老

释义：公司元老，这是一个荣誉称号，这个职位通常空缺。

z czo

chiefzeroofficer

最后离开者

释义：最后离开公司的一个人，负责关好门窗，将公司大门钥匙交给物业管理处

领导者准则篇二

企业职能部门职责介绍

ceo的基本职责

概括地说，ceo向公司的董事会负责，而且往往是董事会的成员之一。在公司或组织内部拥有最终的执行经营管理决策的权力。在较小的企业中首席执行官可能同时又是董事会主席和总裁，ceo的主要职责是：

一，对公司的一切重大经营运作事项进行决策，包括对财务、经营方向、业务范围的增减等;

二，参与董事会的决策，执行董事会的决议;

三，主持公司的日常业务活动;

四，对外签订合同或处理业务;

五，任免公司的高层管理人员;

六，定期向董事会报告业务情况，提交报告。ceo的其他职责还可以包括树立、巩固或变更企业文化，团队建设等等

1． ceo（chief executive officer）首席执行官：最大的行政长官，战略一把手。岗位职责：（具体工作）（1）对公司所有重大事务和人事任免进行决策。决策后，权力就下放给具体主管，ceo具体干预的较少。

（2）营造企业文化。ceo不仅要制定公司的大政方针，还要营造一种促使员工愿意为公司服务的企业文化。

（3）把公司的整体形象推销出去。ceo的另一个重要职责是企业形象推广，推销的对象可能是公司的投资者、现有和潜在的客户、债权人及其他利益相关者。要推销的可能是产品，也包括企业文化、领导班子等等。

2．cfo（chief finance officer）首席财务官：管钱的人（在战略上，为企业资本运营、财务控制、财务决策作出具体行动方案）

岗位职责：（具体工作）

（1）在董事会和总经理领导下，总管公司会计、报表、预算工作。

（2）负责制定公司利润计划、资本投资、财务规划、销售前景、开支预算或成本标准。（3）制定和管理税收政策方案及程序。

（4）建立健全公司内部核算的组织、指导和数据管理体系，以及核算和财务管理的规章制度。

（5）组织公司有关部门开展经济活动分析，组织编制公司财务计划、成本计划、努力降低成本、增收节支、提高效益。

（6）监督公司遵守国家财经法令、纪律以及董事会决议。

3．市场总监(cmo)：根据市场信息的变化为公司制定长远营销战略规划以及月度市场推广计划（促销等手段）并负责配合销售总监推广实施。岗位职责：（具体工作）

（1）协助总经理制定公司总体发展计划以及战略目标（销售目标＋财务目标）；
（2）为公司提供准确的行业定位，及时提供市场信息反馈；

（3）制定和实施市场推广计划和新产品开发计划（依据市场需求的变化，要提出合理化建议）；

（4）依据市场变化要随时调整营销战略与营销战术（包括产品价格的调整等），并组织相关人员接受最新产品知识与市场知识的培训；
（5）制定公司品牌管理与发展策略，维护公司品牌；
（6）管理、监督和控制公司市场经费用使用情况。

4．销售总监：制定并推进实施全面的销售战略、销售方案，有效地管理客户。

岗位职责：（具体工作）

（1）协助总经理建立全面的销售战略；
（2）制定并组织实施完整的销售方案；
（3）与客户、同行业间建立良好的合作关系；
（4）引导和控制市场销售工作的方向和进度；

（5）组织部门开发多种销售手段，完成销售计划及回款任务；
（6）管理销售人员，帮助建立、补充、发展、培养销售队伍；
（7）掌握市场动态，熟悉市场状况并有独特见解；

（8）有效地管理全国的经销商；

（9）主持公司重大营销合同的谈判与签订工作；

（10）协助处理大客户投诉，跟踪处理投诉结果，并进行客户满意度调查；
（11）进行客户分析，建立客户关系，挖掘用户需求；

（12）深入了解本行业，把握最新销售信息，为企业提供业务发展战略依据；
（13）完成总经理临时交办的其他任务。

5．生产总监：承担着对生产周期以及产品质量进行控制的重要职责，因此岗位要求任职者能够很好的了解生产流程，并能够根据要求和现有资源的情况进行协调。

岗位职责：（具体工作）（1）全面统筹企业生产；
（2）合理调配企业资源；

（3）根据公司战略，制定中长期的企业生产计划；
（4）优化生产流程、提高生产效率、改进企业效益。

6．研发总监：研发是组织创新的原动力，研发总监对于企业而言的重要意义也就不言而喻。对于该岗位而言，开创精神必不可少，而且，对于行业的把握和预先判断能力也显得十分重要。

岗位职责：（具体工作）

（1）对整个公司技术研发监督，控制，协调；
（2）技术部人力资源管理与分配；

（3）公司产品的可持续性发展管理规划；
（4）技术部门的人员绩效考核；
（5）技术培训规划；
（6）计划执行的考核；

（7）技术发展步骤的整体监控；

（8）控制各个技术部的研发协调进展。

7．cio（chief information officer）首席信息官：新官衔，信息时代的产物（前沿咨询与企业未来走势的分析）。岗位职责：（具体工作）

（1）充分调动和配置所有的信息因素，尽一切可能扩大信息功能在增强组织竞争优势中的无可替代的作用，制定企业技术规划及协调实施；

（2）做好it项目规划，不但要确保项目的运行，而且还要保证投资有效；
（3）不但要负责企业内部的it应用，而且还要负责外部资源的有效运用及协调好企业与客户、供应商等利益相关的关系；
（4）做好培训工作等。

1、协助行政部总监完成公司行政事务工作及部门内部日常事务工作；

2、协助起草、修订公司各项管理规章制度，进行日常行政工作的组织与管理；

3、各项规章制度监督与执行；

4、参与公司绩效管理、考勤等工作；

5、会务安排：做好会前准备、会议记录和会后内容整理工作；

6、参与公司行政、办公用品采购事务管理；

7、负责对前台岗位的管理；

8、做好材料收集、文书起草、公文制定等工作；

9、协助行政部总监做好公司各部门之间的协调工作；

10、保安，保洁等；

11、领导交办的其他重要工作。

领导者准则篇三

准ceo履新指南

从受命到行使权力，这其间可能会有几天、几周甚至几个月的时间，这段时间弥足珍贵，务必善加利用。

2005年7月 • kevin and bobby

本文包括：

 作者简介

对于一名经理人来说，被任命为一家公司的首席执行官，无疑是其职业生涯中最令人兴奋的一刻。相伴而来的是新的责任、激情和成就感，但另一方面，不幸的是，这也将带来高的失败风险：在被任命为企业首席执行官后的三年内，有三分之一的人黯然离职。

经验表明，取得良好的开端至关重要。当然，关于首席执行官在头100天内该怎么做的建议已有很多。但是，就任之前的几周或几个月的时间又该如何利用？为提高长期成功的可能性，新任首席执行官在从接受任命到正式就职的这段关键时间里又可以做些什么？

为了找出这些问题的答案，我们对美国企业的15名现任及前任首席执行官进行了专访，看看他们在就任之前的这段时间，做了哪些选择，失去了哪些机会。他们所在的企业横跨高科技、金融服务和消费品等多个行业，年销售额在10至250亿美元之间。他们中的大多数人，但并不是所有人，被认为在他们的职位上做得相当成功。在这些人中，内部提拔和外部聘用的基本上各占一半，没有一名是公司创始人或公司创始家族的成员。

这些资深管理人士认为，新任首席执行官在正式就职之前可以做很多事情。他们指出，许多新任首席执行官往往认为不需要再做什么准备工作，但实际上，一个人过去的经历和经验往往不足以应对未来的挑战。从公司内部提拔上来的管理者尤其容易太过自信。一家大型科技公司首席执行官的话得到了大家的赞同，他说：“我以前既是首席运营官，又是董事会成员，还负责公共关系和劳资关系。所以，我以为我已经准备好了，但事实上我错了。我根本没预料到将面临的困境。”其实，这名首席执行官从接受任命到走马上任之间有九个月的时间，他本可以善加利用，精心准备。

如果未来的首席执行官能够带着谦虚的态度开始工作，那么他们就会有一个好的开端，可以发现并改进自身的不足，更加深入了解企业及其管理层，发现有助于平稳过渡的资源。对首席执行官来说，能否充分利用从接受任命到正式就职之间的这段时间，可能对今后的成败起到关键作用。

把握每一天

从赢得职位到正式就职，这段时间可以说是黄金时间，它的长短对每位准首席执行官来说不尽相同。有些人很幸运，在公布任命很久以前就能够私底下对新工作进行了解。这些现任及前任首席执行官们说，这段时间虽然很短，但常常比正式任命公布之后的那段时间有价值得多。利用这段时间，可以深入了解公司的运作方式以及公司的优势和劣势。一位受访者说：“当人们知道了我的新角色之后，他们和我说话的方式都就不一样了。变化是如此之快。”另一位受访者则说：“我最后一次知道我讲的笑话是否真的好笑是在消息公布的前一天。”此外，在正式任命公布之前，新任首席执行官有更多可自由支配的时间。任命公布之后，来自利益相关方和媒体的种种要求很快就让人应接不暇。

新任首席执行官也许很想利用正式就任新职位之前的这段时间来交接自己目前的工作。不过，他们在履行现有工作职责的同时，还必须利用这个唯一的机会为新职位做好准备。

发现并改进自身的不足

很多研究表明，首席执行官在上任之初几个月内作出的决策对于他们今后的命运极为重要。几位接受我们采访的首席执行官中对这一说法表示赞同。但是，在他们就任之后，很少有人还有机会学习必要的决策技能。他们把时间都花在了了解组织和熟悉工作上。但是，在这段时间，他们需要做出很多决策，而且比预想的要多。因此，有几位受访者认为，首席执行官就任前的那段时间是评估和弥补自身任何重大不足的最佳时机。

例如，一家大型金融服务公司的首席执行官告诉我们，他的致命弱点在于不懂技术。他说：“在我们公司，it部门直接向首席执行官汇报，因此我以前从未处理过这方面的事务。当然，作为一名主要用户，我也接触过it，但从未做过审批it开支或it架构计划之类的事情。在我能够完全区分必要开支和华而不实的投入之前，我们大概有两年时间在it上投入过度。我真希望当时能脱开公司的一切事务，花三、四天时间来专门学习如何监督it业务。”

对于涉足新行业的首席执行官来说，知识和技能的差距也许在他们的身上表现得更为明显。但是，所有首席执行官在就任之前都必须仔细考虑一下自己的经验和技能是否足以迎接新的挑战：成功运作各业务单位和职能部门；
在萨班斯-奥克斯利法案(sarbanes-oxley)认证和其他类似的公司治理文件上签字；
自如地应对媒体；
管理具有各种技能、个性和志向的员工。我们访问的这些首席执行官都强调，应在就任之前弥补这些差距；
等到实际工作开始之后再来解决这些差距就很危险了。

他们提出了许多弥补不足的方法。例如，其中一位首席执行官突击学习化学工程知识，另一位专门花了几天时间与外部的行业专家会晤，还有一位聘请了私人导师，另一位则陪同前任首席执行官巡视各个现场。

了解董事会

董事会作为一个小团体，与任何由成功人士组成的群体一样，这里也充斥着种种个人偏见和图谋，内部斗争激烈。我们的受访者建议新任首席执行官尽快熟悉每一名董事会成员，和他们建立私人关系。他们中的许多人认为，不了解董事会成员的真实意图，很快你就会陷入困境，而这种困难局面通常是可以避免的。

一位首席执行官回想起他上任之初的一次董事会，在会上，有人问他对董事会成员绩效评估标准有何看法。根据所谓的最佳实践，他表示基本上赞同这些标准。他说：“我做这个工作已经八年了，但我想我依然没有完全重新取得两名董事会成员的信任，因为他们认为，那些绩效评估标准就是为了将他们赶出董事会。”

接受访问的首席执行官认为，新任首席执行官应努力去了解每一名董事。一方面了解每位董事对公司的看法，另一方面了解他们对董事会在公司管理中的角色有何看法。举例来说，一家医疗保健公司的董事会中不同成员会从不同角度审视公司的运作：一名董事关心公司的临床业务，另一名董事关心公司的财务状况，还有一名董事则关心公司的具体管理流程。可以预见，这些董事在投票时都会从自身立场出发。

有几位受访者极力主张新任首席执行官去发现“董事会中的董事会”，即在董事会中拥有很大权力的派系。一位首席执行官说，“如果这个派系对你失去信心，你出局的日子也就不远了。一旦„董事会中的董事会‟里另开小会，那么整个董事会所关心的事情就是如何在几周之内找到接替你的人。这种局面几乎是无法挽回的。”

了解董事会，要及早开始，从工作面谈那一刻就要开始，然后通过与每名董事的私下接触来继续了解。除了解董事会的运作方式外，了解其他一些事情也非常重要，譬如前任首席执行官为何会成功或失败、董事会认为公司的主要威胁和机遇是什么、新任首席执行官会获得哪些授权。

就职前准备好施政纲领

人们并不期望新首席执行官在第一天就会拿出全盘计划；
经验表明，新任首席执行官需要六到九个月的时间来制定整个规划。但利益相关方还是希望能够立即看到某些重要信号。公司内部、媒体和华尔街也都认定，既然能从众多候选者中脱颖而出，新首席执行官对公司的竞争战略必然已是成竹在胸，虽然事实并不一定如此。各方人士都在打听所谓制胜计划的只言片语。

举例来说，一名从外部聘请的首席执行官告诉我们，他星期二接到任命，十天之后就要就职。这期间，他必须辞去当时的首席运营官职位，还得去一趟非洲。当他回到美国时，一下飞机就直奔公布任命的员工大会。当他走入现场时，摄像机已恭候多时。记者们马上问道：“您为公司制定的长期战略是什么？”类似的问题一个接着一个，新任首席执行官应做好准备，不应被这类问题搞得措手不及。

如何让施政纲领更加完美？ 这些受访的首席执行官普遍认为，开始的时候无须太过具体。只需要注意重要的几点：应该让每一主要利益相关方都意识到首席执行官了解和重视他们的想法，首席执行官必须表现出对公司的前景充满信心，必须对于公司能够在哪些方面取得进步和取得什么样的进步有清晰的思路。

我们的受访者说，他们曾面临的一个最大的难题是，既要表现出信心，又不能做出不切实际的承诺。他们每个人都有自己的平衡之道：有些人用上了与利益相关方面谈时所收集的意见；
还有一些人则寻求企业公关专业人士的帮助。但受访者都同意，上任之前精心构思施政纲领非常重要，将会激发人们对新领导层的信心。

善用前任

几乎每一次走马换将，都或多或少地伴随着高层震荡。通常，尤其是受情势所迫时，即将上任的首席执行官很清楚必须更换哪些高层管理人员。这使得新任首席执行官面临两难的境地：或者在上任后不久就仓促解雇某人，背负恶名；
或者在高管团队中保留某个不想要的人，导致好几个月都无法顺利推进变革，直到一段时间过去，可以顺理成章地让该管理人员离开为止。

有一种方法常常被忽略，为何不让董事会或即将离任的首席执行官预先清理好门户。一位首席执行官说，让董事会出面解雇一名很麻烦的管理人员大大减轻了我的负担。另一位受访者是某家大银行的首席执行官，他在就职之前有充足的时间，因此早在一年之前就和他的前任一起着手对管理层换血。在此期间，那位即将离任的首席执行官说服几名较年长的高管和自己一起退休，从而让位给新一代领导人。虽然并非所有即将离任的首席执行官都会这样合作，但他们的价值不可小视，而新任首席执行官却常常忽略这一点（参见附文“令人难堪但宝贵的资源”）。

解雇有问题的管理人员比较棘手，即将上任的首席执行官必须权衡利弊，考虑在何时采用何种方式来加以调整。尽管在就任之前做好人事清理可以节省时间，也不会激化矛盾，但有时首席执行官希望在上任之后亲自动手，以此来向企业上下传达一个强烈的信号，尤其在酝酿进一步激烈变革的时候，这就显得尤为必要了。

当然，费力不讨好的事不光是解雇人。一位新任首席执行官请求他的前任在离去之前启动一系列不受人欢迎的政策变革，涉及休假、费用报销和各种补贴政策。这位新任首席执行官知道，这些变革非常必要，但他不想让这些变革成为其上任之后最初向公司发出的信号。

寻找心腹知己

有句老话说得好，叫“高处不胜寒”。接受我们访问的首席执行官都指出，与他们以往职业生涯中担任过的其他职位相比，作为首席执行官的感觉有很大不同，而且这种不同还常常出乎他们的意料之外。

一家年销售额达200亿美元的能源公司的首席执行官说：“最令我意想不到的是决策时的孤独。我以前也曾想到过会有这种情况，但体验起来的感觉还是远远超出了我的想象。在那之前，在重大事项上总会有人给我出谋划策。而现在没有了。出于种种原因，我不能寻求董事会成员的帮助。下属的眼界又不够宽，他们通常只关注自己的局部利益。外界的力量也爱莫能助，因为他们不了解公司内部错综复杂的情况。经历了漫长的一年，我才找到了一个心腹知己。”

虽然所有受访的首席执行官都认为配偶或伴侣在情感上给了他们无价的支持，但他们都说，他们还需要一个来自家庭外面的心腹知己。在这些首席执行官中，有些人从外部商业伙伴那里寻求忠告，有些人从他们信赖的董事会成员那里征求建议，还有一位则向他已聘请多年的专业导师寻求帮助。在他们提到的心腹知己的选择标准中，最突出的就是值得信赖和智慧。至于心腹知己是公司内部的好还，是公司外部的好，则见仁见智。

正如一位首席执行官所说：“我们只是需要一位高参。有时候，我们只是需要减少一点孤独感。”

正如一位首席执行官所说：“坦白地说，在这个位子上，也许我们不需要太多实质性的帮助。我们只是需要一位高参。有时候，我们只是需要减少一点孤独感。”大多数新任首席执行官可能都有范围广泛的圈子，他们都有很多朋友、同事和熟人。尽管大家都觉得有必要找一个心腹知己，但怎样寻找心腹知己则并无定式。新任首席执行官可利用上任之前的这段时间来找到某个（或某些）可以充当这一角色的可信之人。

以清醒头脑对待公民责任

我们的受访者发现，一旦他们的任命宣布，社会团体就蜂拥而至，提出各种各样的请求。已经在接受他们帮助的团体希望他们承担更重要的角色，还会突然冒出一大堆新的公益活动，也把他们视为理想的带头人。这些社会团体显然没有考虑这些首席执行官的时间是多么的紧张。

因此，一家实业公司的首席执行官说，在他就任首席执行官的第一年，“生活简直就是一团糟。为尽快熟悉公司情况，我每周工作七天。除此之外，我的前任还敦促我积极参与社会活动，因为这是公司的传统，而他本人一贯都是这么做的。”

另一位首席执行官告诉我们：“当然，一开始的时候，面对如潮涌来的请求，会让人感觉有点飘飘然，但这是„一个陷阱‟。你答应了最初的这些请求，觉得不会再有什么请求了。可是不久之后，更重要的请求又来了。你无法拒绝，你不能违背以前作出的承诺。”我们的受访者建议新任首席执行官不妨先摸清情况再说，暂缓作出任何有关参与社会活动的重大决策。当人们接掌帅印成为首席执行官时，他们发现自己一下子被推到了风口浪尖，在这个位置上，他们成功的可能只有三分之二（至少在美国是这样）。但在正式上任之前做好充分准备，将有助于他们使形势变得对自己有利。

令人难堪但宝贵的资源

我们访问的15位首席执行官对于与前任的相处有着不同的体会，而这些前任首席执行官中的大多数人仍然活跃在公司里，通常是以董事会成员的身份。这让继任者感到的是更多的紧张，而不是指点。

有一位首席执行官说，他的前任“从不在董事面前反对我想做的任何一件事。但这还是让人感到难堪。因为我在改变他曾经竭力推行的许多事情。这让我感觉如履薄冰。”另一位首席执行官指出，他的前任“在董事会里呆了多年。虽然他在少数几件事上帮助的确很大，但我付出的代价则更高。他早就应该引退了。”

虽然前任首席执行官对管理层继续产生影响的这种情况也许令人尴尬，但很多时候他们也能提供许多帮助，而他们的这种作用却常常被人忽略。在我们访问的那些从外部聘请的首席执行官中，很少有人花时间和他们的前任交谈。但是，出于对自己曾经管理过的企业的关心，即使是那些因为被罢黜而对董事会抱怨很深的首席执行官也会乐意为继任者提供帮助，反而是这些继任者从不开口向他们求助。

他们积累的知识是无价的，他们的一些见解也会给人以意想不到的启迪。一位从外部聘请的首席执行官告诉我们：“我曾经和前任一起查阅他以前用来监督公司的发展与健康状况的报表和活动，这是我和他在一起呆过的最宝贵的一段时间。他教会我几种检查公司基本状况的方法，而我以前从未想到过这些方法。我也发现了他所没有注意到的一些盲点，包括他没有预见到的后来导致他下台的那个问题。我上任之后要求看的第一份材料就是关于那个问题的新的月度报告。”

领导者准则篇四

将用人放在第一位。——史蒂夫•鲍尔默(steve ballmer)，微软公司ceo

在1980年我加入微软后不久，比尔•盖茨让我负责招聘事宜。我们的事业拓展得很快，但我们人手却严重不足。我向比尔提出申请，要招50个人。他说不行。我告诉他我们需要更多优秀的人才，只有这样才能保证公司的发展；
他认为我会把这个公司搞垮。比尔有时很保守。他曾说过，如果我们没有任何收入，他宁愿把钱存在银行，这些钱足够维持公司每年的周转。

我们没有像我想的那么快地招人，但我们确实在招聘，在很长一段时间里都是我亲自负责这事儿。只要是进入微软的人，没有哪个不是经我的面试并经我同意了的。我亲自决定招聘职位，决定给他们多少薪水，等等。我不可能再在这方面用更多的时间了，但是我还是抽出大量时间去检验和培训人才。你也许会拥有使你骄傲的技术或者产品，但是只有人才才能决定你是否还能发展出下一个使你赢利的产品或技术。

不可能有两个你。——沃伦•巴菲特(warren buffett)，伯克希尔哈撒韦公司(berkshire hathaway)董事长兼ceo

当你早上起床并想着你今天要干些什么时，问一下自己你是否喜欢别人能在第二天的报纸上看到你的情况。如果你有这个想法，你做事的方式得跟别人有些不一样。

不必使自己更有趣，要对你看到和你做的事情感兴趣。——吉姆•科林斯(jim collins)，管理顾问，《从优秀到卓越(good to great)》的作者

我从美国前卫生教育和福利部部长、“共同事业”创始主席、《自我更新》作者、斯坦福大学教授约翰•加德纳那里学到了这一知识，而这句话在30秒内就改变了我的生活。一天早上，那时我还是一个培训师，我想那是在1988年或1989年，加德纳让我坐下，并对我说：“在我看来，你在使自己有趣上花了太多的时间，为什么不拿出更多的时间让自己对外面的事情更感兴趣一些呢？”

如果你想有一次有趣的晚餐谈话，你需要把兴趣放在上面；
如果你想写一篇有趣的东西，你需要把兴趣放在上面；
如果你想会晤有趣的人，你需要对你遇到的人及其生活、经历等感兴趣：他们从哪里来？他们怎么到的这里？他们知道些什么？通过实践“让自己感兴趣”的法则，大多数人能成为富有魅力的布道者。

我不敢说我完全遵循了这一法则。我常常发现，与抱着好奇和感兴趣的态度问更多问题相比，我在让自己有趣上花了更多的时间。但当我一想到加德纳的黄金法则——进入到一种感兴趣和好奇的状态，生活立刻就变得有意思起来。

只有妄想狂能够生存，尤其是在当今这个时代。——安迪•格鲁夫(andy grove)，intel公司前董事长兼ceo

多数在硅谷工作的人都知道我的这句话。这句话并不像它听上去那样疯狂。它是由“墨菲法则”推论出来的，墨菲法则认为任何可能出错的事儿终将出错。如果是这样，那么妄想狂就有一个优势。我总是以这句话所表达的深意为傲，以谁想比我更有点妄想狂症状为乐。

我认为这一法则在现在这个时代尤其重要。美国经济正在空心化，健康保险占到了美国经济的1/6，而这个行业大部分还没有采用数字技术。我们国家的基础脆弱，甚至有些不稳定。看一下新奥尔良吧。因此我要说，你看，我们最好要多些幻想。

我知道我是这样的人。但intel不是。我不再是这个公司首席妄想官的一个好处是，现在必须有其他人那样去做了。

在对事情和你自己做出判断时，不要将运气和技能混为一谈。——卡尔•埃卡恩(carl icahn)，投资家，美国亿万富翁。

下一个你可以放手一搏的机会是使你最后这件事儿变为现实的事。——布莱克•罗斯(blake ross)，火狐(firefox)创始人之一。

我们刚开始开发firefox时，浏览器市场就像一潭死水，客户端软件已经不流行，许多人都在疯狂寻找下一个机会，而我们一直把精力集中在人们每天都在面对的这些问题上。与其为一个新的机会或新的事物冥思苦想，不如看一下你的周围，你还有太多的事情可以做。

使比你更聪明的人围绕在你左右。——乔治•斯泰因布里纳(george steinbrenner)，纽约扬基棒球队老板

在我年轻时我的父亲亨利•乔治•斯泰因布里纳二世就这样告诉我。多数年轻人都会听父亲的话，但他们却不一定会付诸实践，我也不例外。

我父亲是个优秀的运动员，他最初毕业于造船学，曾准备找一份相关的工作。我差点就从事了和他的专业一样的工作。在经过多次错误的选择之后，我逐渐认识到我父亲这句话的意义。

我开始遵循这一法则做事：和那些出色的人在一起。和我一起工作的人智商和情商都高于我，他们与我共同选择成功之路；
如果没有他们，我不可能做出任何一个决断。

只要播种，就有收获。——迪克•帕森斯(dick parsons)，时代华纳董事长兼ceo这句话来自我的祖母，这是我得到的最好的忠告。如果我认为有什么可以成为我每天生活的哲学和精神的指引，那么这句话就是。你要用你希望别人如何待你的方式去对待别人；
如果你对每个人都很尊敬，那么这种尊敬会回报给你；
如果你诚实且光明正大，那么你总会得到回报。

事业不可能胜过幸福和快乐。——谢里•拉扎鲁斯(shelly lazarus)，奥美集团董事长兼ceo

常有女性问我：如何在事业和家庭之间找到平衡。从我的经验来看，我认为没有特别好的答案。如果有的话，我们就会看到更多女性能拥有自己的办公室。这种平衡的真相往往是个人努力调剂的结果：为了这种平衡，女性有时不得不回到家里，忍受着家里的吵闹而工作；
或者因为家庭而在上班纪律上无法保证，于是只能拿出业绩要由结果来衡量而不只是在办公室里耗费时间的理由向领导游说。除非你热爱你的工作，否则你不会找到这种平衡。如果你认为工作单调乏味，为牺牲你的家庭时间而懊恼，你又怎么能找到这种平衡呢？我深爱我的工作和我的公司。我并不担心我的家庭会为此损失一些什么。快乐的人更适合干事业，他们更具创意，更高效；
他们能够创造出那种最能赢得胜利的环境和氛围。

记住你是谁，而不要问你是什么。——布拉德•安德森(brad anderson)best buy副董事长兼ceo

在企业初创期，创始人都很明了人的力量的作用。这群人点子多多，善于创造。但当企业进一步成长时，奇怪的事情发生了。人们开始以“我们是什么”的方式来看待自己，而不是“我们是谁”的方式。结果具讽刺意味的是，那些发生这种变化的企业不得不花很多精力去为恢复“我们是谁”的感觉而挣扎。

每个企业都是从顾客和服务于顾客的人的关系中获得发展的能量。如果企业能够很好地倾听和观察这种顾客和职员的互动关系，就会从中受益不浅。在best buy，我们不总是能这样正确地做事，但当我们如此做时，我们就会收到很好的效果。我能够说出关于我们雇员的许多故事，我们的雇员看到了一种需求，并充满想象力地利用他们的天分去满足了这一需求；
正是这些雇员，使我们的事业能够发展下去。任何组织的发展都是人努力的结果，但是我们看到很多大型企业正在努力消除这种人性化和个性化，为什么？他们害怕了，因为人们是那么不可预知，那么复杂。我要说：回头拥抱它，并为此欢呼。我们的一位员工说得好：要努力成为一家“有灵魂”的企业。

从你的办公桌后走出来。——吉姆•古德奈特(jim goodnight)，sas公司ceo不管在哪家公司，我们总会看到员工们每天总是在阅读e-mail、开会中度过，久而久之，这成了一种习惯。我说这不是一种高效工作的方式。

我常常在电梯里跟人聊天，并问他们在做些什么。我跟研发部门的主管谈话，得知他们在开发一个客户记录程序时遇到了困难。我说，我会写一个我们需要的程序，后来我给他们团队20行的编码。

通过我的编码，程序能处理1亿条客户记录。我想我的技能完全可以向程序员挑战。嗨，如果我能做到这一点，你就能够做到这一点。我为我所做的感到兴奋和骄傲，我猜——我为程序员如何去开发提供了指导。

让客户满意和开心。——约翰•钱伯斯(john chambers),思科系统公司ceo

我的黄金法则就是近乎偏执地将精力集中在帮助客户成功上。遵循这一法则，思科在上世纪90年代获得了飞速发展；
这一法则还帮助我们调整我们的收购策略，并预期许多挑战和市场的变化，以保持我们的竞争力。

如果你认为你做不到，你并没有什么错儿。——卡罗尔•巴茨(carol bartz)，autodesk公司ceo

我经常要劝说别人去做我想让他们做的事儿，但是他们却不想去做。所以我常常会听到“我做不到”这样的话——它向我传达了他们所认为的自身的局限等问题；
我也常听到人们如何解释他们做不到的原因，直到他们说出最后一句话：“现在你知道了，老板，这就是我为什么完不成这任务的原因。”

当我听到这样的回答，我往往会问对方：是谁曾经信誓旦旦地向我承诺，而现在却在说自己做不到。我始终相信，如果你勇于尝试，你能够做任何事儿。这也是我们每年都会发布autocad新版本的原因。当有人说不能完成某某任务时，我说我们能，我们只是不知道怎么去完成。

当然，有时有人会说服我有些工作和任务是完不成的。我会尝试在两种意见中寻求一种建立在真诚基础上的更为平衡的观点。我的法则提醒我要做到这一点。它确实是一种玄机，但它确实是避免人们偏执于事情一面的一种方式。

常理常常是错误的。——保罗•雅各布(paul jacobs)，高通公司ceo

这个法则的深层意思是没有人能轻易信任你，所以你需要加倍努力以兜售你的观点和思想；
它的浅层的意思是，每个人都可能会被错误的思想所驱使，所以你需要有更宽广的视野，需要力求创新。去发现那些潜藏在假设下面的错误，你将会创造出机会。

和顾客面对面。——安妮•穆尔卡希(anne mulcahy)，施乐公司董事长兼ceo施乐公司创始人joe wilson过去常常说这句话，现在它已经成了我们的黄金法则。如果你忘记了客户，照我看，那就没什么是重要的了；
你的品牌形象会被破坏，你的员工将会失业，股东将会蒙受损失。在施乐公司，我把这句话作为我的口号，让它来确保我们做的每件事儿都与客户有关系。这也是我们的每个高级管理者——从人事部门的领导到我们的高级顾问，都被委以一项客户责任的原因。

我记得就在临近季度营收汇报的那几天，有一次我坐电梯，我们的会计主管赶了进来。我就开始询问他有关营收的一些情况，但他似乎对一个他刚接到的路易斯安娜客户的来电更感兴趣，我于是就跟他讨论如何为这个客户提供打印解决方案，而季度的财务汇报也不得不由他人来做。

这就是我每年都会接听数百个客户电话的原因。从客户那里得到的有关他们和施乐公司关系的第一手资料改变了我做出判断的角度。

不断地分享。——斯科特•麦克尼利(scott mcnealy)，sun微系统公司创始人和ceo

在幼儿园，你就开始学着去如何分享；
之后你学到，如果你要想把饼做大，你得让每个人都能得到的更多一点儿。当我们创业时，这个观念起了作用。我们没有足够的资源去做每一件事儿，因此，我们与人分享我们有关如何去吸引顾客的知识和技能，我们因此也得到了对方的帮助。现在全世界有450万java开发者，有950个企业在sun技术的分享平台基础上合作着。

分享会创造出顾客群体，而顾客群体又创造出新的市场；
它还可以改变经营模式：企业不能仅仅以标准所有者的身份锁定顾客，它们必须在商业执行的价值基础上展开竞争。只要它们为这个价值多投入一点儿，那么这个群体就会增长一点儿。现在全世界的网民多达10亿人，每周还有几百万人在加入这个队伍，这里边有很多商机。一个企业可能认为分享是不合情理的，但它却是求得发展的关键所在——这个道理不仅对sun来说是适用的，对世界上的每个人都是适用的。