基于全要素计划机制的运载火箭高效率管理实践

乔夏君、赵新国、颜峰、袁伟、张聪 /中国运载火箭技术研究院

自“十三五”末期以来，我国长征系列运载火箭、宇航型号进入更新换代前的“新老交替期”，型号高强密度发射再上新台阶。随着持续高强密度发射与研制生产并行，年度发射任务数量从“十二五”期间的15+进入“十三五”期间的25+、再到如今的45+时代，研制任务强度也从量变产生了质变，重大工程任务空前密集，中国航天事业进入新一代运载火箭的爬坡期。

面对快速增长的任务量和高度密集的发射需求，中国运载火箭技术研究院通过超前策划启动、超前组批投产、滚动在线生产、狠抓专项计划、短线产能应急补充、外协分流转产等一系列措施，不断提升高质量完成任务的能力。但在现有生产基础设施还在实质性提升过程中，深度资源挖潜仍是保证当前完成任务翻倍增长的有效手段。因此，适应新形势下，研制、批产、高密度发射的管理机制尤为重要。

研究院为实现“综合统筹协调资源，编制与资源匹配的计划”，加强管理工作的顶层策划，提出并践行了基于“1+3+N”全要素计划管理体系，以满足未来5 年市场及宇航领域发展需求为目标，超前策划3 年滚动计划并实施，狠抓重点及短线问题的闭环落实，确保了高密度大批量产品准备，整体交付量和计划完成率持续提升，各宇航型号科研生产任务有序开展。

在现有基础能力水平的基础上，结合近年来宇航领域“需求持续旺盛、计划愈发刚性、生产多地协同、统筹更新换代”的形势特点，运用了“以计划为抓手推动工作落实”的工作思路，提出了基于“1+3+N”全要素计划管理体系的工作方法，践行了以全要素工作计划为线索狠抓过程节点管控的工作举措，发挥了计划管控对科研生产进度的保障促进作用。

具体实践思路如下：首先，形成面向市场的“1”本滚动计划。研究院分析5 年任务市场需求，均衡排产制定各型号3 年滚动计划，精准实施短线瓶颈产能补充，超前指导未来5 年以后能力建设进程。

在现有基础能力水平的基础上，结合近年来宇航领域“需求持续旺盛、计划愈发刚性、生产多地协同、统筹更新换代”的形势特点，运用了“以计划为抓手推动工作落实”的工作思路，提出了基于“1+3+N”全要素计划管理体系的工作方法，践行了以全要素工作计划为线索狠抓过程节点管控的工作举措，发挥了计划管控对科研生产进度的保障促进作用。

其次，制定面向任务的3 类工作计划。确保型号主线任务按计划履约、推动总体技术抓总有效落地、支撑领域可持续发展，围绕各型号产品准备及发射任务计划，组织实施“总体技术工作”“领域综合管理”两手抓计划。再次，狠抓面向资源的N 项专题计划。为确保国家重点工程、重点任务按期圆满实施、确保共性关键产品按节点统筹交付，制定N 项共用产品/资源及重点型号的专题计划并组实施。最后，将全要素计划管理的思维和方法融入科研生产管理中，特别是加强工作节点的过程管控，不断提升运载火箭完成任务的效率和履约能力。

1.全面策划——形成“1”本3 年滚动计划，保证任务目标的前瞻性和指导性

一是以上级要求、用户需求以及研究院军品发展规划为主要依据，对未来5 年宇航领域任务需求进行了详细梳理和分析。

二是以5 年型号任务需求分析为依据，综合考虑研究院现有生产能力及运载火箭百发组批投产情况，同时考虑能力补充建设进程，综合统筹平衡领域内共用短线产品和瓶颈资源，均衡排产后形成宇航各型号3 年滚动计划纲要。

2.综合统筹——基于“1”为纲要，形成型号任务、总体技术和管理计划3 类综合计划，体现领域任务实施的全面性和系统性

一是型号主线任务计划。对标中国航天科技集团有限公司及研究院已明确的年度型号重点工作，通过年度工作会和型号工作会对年度主线工作进行了全面部署和系统安排，确保各型号计划匹配任务需求。

二是总体技术发展计划。从牵引未来技术发展和提升研制基础能力两个维度，重点围绕智慧火箭原型样机搭载验证、重复使用运载器、地面测发设备装备化、箭上电气系统一体化、基于MBSE 的型号协同设计等方面策划了13 项重点工作。

三是全要素管理计划。围绕质量、计划、市场、经营管理要素等，策划重点工作，形成专题计划，对标推动落实。策划形成19 项领域质量专项治理重点工作、16项领域计划及能力补充重点工作、13 项领域综合市场开发重点工作及12 项领域综合经营重点工作。

3.专业管控——狠抓“N”项重点难点专项/专题共用产品及瓶颈资源专题计划，支撑领域任务关键环节的协调性和匹配性

一是重大型号专项计划。突出重中之重，针对载人空间站建设等重大工程任务，坚决落实“一把手”工程管理要求，严格对标院长专项责任令计划，落实科研生产节点和质量工作要求奖惩。

二是共用产品及瓶颈资源专题计划。动态识别各型号完成主线任务过程中的关键点和关键环节，统筹共用资源、统排共性产品，同时突出结构、动力、电气等不同专业产品管理特点，专业化制定专题计划并组织实施。全年围绕型号常规贮箱生产、新一代中型结构、低温贮箱生产、常规和液氧煤油发动机交付、氢氧发动机生产、电缆网产品交付、新增活动发射平台生产、大型地面试验资源等方面制定专题计划，并动态识别新增关键事项，纳入领域专题管理。

4.过程监控——推动“1+3+N”工作举措有效落地，确保各计划管理事项闭环落实

以“1+3+N”全要素管理计划为抓手，通过专项计划日调度、专题计划周协调、综合计划月检查清理，推动过程管理机制建立，推动管理举措有效落地。对重大工程等专项责任令计划，实施日调度机制；
针对新一代中型结构、YF-75 氢氧发动机等关键产品专题计划，实施周协调检查机制，及时对计划偏离进行预警；
结合领域月度例会，按月对综合管理计划和各类专题计划的执行情况进行汇报评价，对未完成项目纳入待办事项进行闭环管理，推动领域发展矛盾焦点的解决落实；
编制《研究院宇航领域应用发射型号生产计划管理办法》，按照优化流程、明确职责、提高效率、确保交付的原则，进一步强化新一代运载火箭物资供应和技术状态管控，形成流程规范。

围绕领域“1+3+N”全要素计划管理机制，在当前现有的科研生产基础下，有力支撑了任务量翻番的各型号任务顺利实施。

一是通过宇航领域三年滚动计划编制，综合分析了宇航领域未来市场需求，进一步厘清了型号任务预示和均衡生产安排，详细梳理了宇航领域短线产品、瓶颈资源，制定了共性短线产品生产计划，有效缓解了“计划制定与现有资源配置协调不够，能力统筹与任务需求匹配不够”的风险，为后续任务需求提前做好产品准备。

二是以领域综合管理计划为抓手，推动领域管理矛盾焦点的解决落实。稳步实施“新百发工程”第3 组投产工作，按计划推进北京南苑地区产能短线瓶颈专题治理和应急能力补充实施到位，为支撑后续任务提供产品和产能保障，提升领域市场履约能力。围绕高效保障高密度任务实施等方面，完成文昌、酒泉发射场远程数据传输系统建设并投入使用，结合CZ-2C 型号完成专业测发队伍定岗定员方案并开展试运行。

三是狠抓关键短线产品及重点型号为代表的“N”项专题计划，生产资源统筹效率大幅提高，确保了高密度大批量生产交付，整体交付量不断提升。通过计划统筹排产和专业化精细化管理手段，关键短线产品近3 年年均交付量提升超30%，YF-75 发动机交付克服次同步归零影响下实现年交付量28台单机的新纪录，新一代中型运载火箭年产由2 发当量逐步提升至4.5 发当量。

当前，面对航天进入高强密度发射常态化、发射数量逐年攀升与新型号研制攻坚并重、新一代运载火箭爬坡期的复杂任务形势，践行了“以全要素计划为抓手推动工作落地”的综合统筹管理思路，有效组织实施了确保全年任务完成的工作措施。后续，将在充分继承前期研制和高密度发射经验的基础上不断向管理要效率，进一步固化管理经验和创新成果，形成管理流程和标准规范，同时充分运用先进理论、先进方法和信息化管理手段，以深入推进科研生产管理模式和机制体制创新，助力支撑科研生产“三高”发展，为推动航天强国建设、支撑世界一流军队建设作出更大贡献。

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