企业内部控制建设存在问题及改进措施

米勇军 呼伦贝尔农垦苏沁农牧场有限公司

在企业明确一定时期内经营活动的方向和所要达到的水平、并依此制定各种方案和计划后，就需要对组织结构、管理层次、业务流程等进行优化和调整，对资源资产、员工队伍进行新的组合与配置来实现目标任务。而内部控制就是从控制环境建设、监督评价以及不同层面的控制活动，来促使企业治理管控更加及时有效，资源利用更富有效率，竞争优势更趋稳固。

再好的经营思想都必须转化为实实在在的经营活动，而所有经营活动都离不开管理和控制。内部控制的意义就在于它是紧紧围绕企业战略目标，合理保证经营活动和管理活动按既定目标实施的制度和措施。内部控制要求企业重新审视自身的资源禀赋，全面分析和评估资源的构成、数量和特点，找出其中的短板和弱项，在不断发展变化的经营环境中探寻适合的解决方案。

企业应根据行业特点和自身发展阶段，坚持问题导向，直面困难和挑战，以专业有效与实时精准为前提，构建内部控制体系。

第一，完善制度、强化执行，对传统管理制度进行完善补充，结合企业自身发展与实际运行情况，科学合理地对各项规章制度、管理机制与工作流程进行规范设计，简化管理流程，提升运营效率，将制度建设与制度功能进行充分发挥。

第二，加强信息沟通、提升管理水平，在内控制度建设中将资源配置、成本降耗等方面进行效果体现，及时发现企业生产经营中的各种风险与隐患，从运营到管理、从成本到资源、从增效到安全，充分发挥制度规范、制度引导和制度保障的作用。

第三，强化绩效考核，明确岗位职责，让激励与约束机制真正落地见效。

按照我国《企业内部控制基本规范》《企业内部控制配套指引》以及《小企业内部控制规范（试行）》规定，各类企业应建立和实施内部控制。然而，受管理体制、经营模式和历史沿革影响，部分企业在内部控制设计和运行过程中存在权责分配不清，控制措施难以发挥应有作用；
信息传递与管理理念不相协调，影响经营效率和效果；
内部审计工作有待进一步加强；
考核与评价方法不够完善，业绩贡献与薪酬分配相联系的有效机制尚未形成等问题。

（一）权责分配不清，控制措施难以发挥作用

企业内部控制实际上是一个体制问题，在机构设置和责任分工上应当有利于提升管理效能，符合控制要求，并且能够调动员工工作积极性，以便顺利实现经营目标。当前，部分企业新的治理结构和议事规则还没有发挥出应有的作用，员工传统的认知习惯与新的组织结构、运营方式不相适应，从管理层到操作层，各级人员对不同岗位的权责分配掌握不清晰，没有正确行使职权。一方面，对自己职权范围内的事项缺少应有的担当，习惯于请示汇报，尽量减少自身责任和风险；
另一方面，在企业整体运营当中缺少牵制和制衡理念，有些不相容岗位和职务之间不能相互监督、相互制约，未能形成有效的制衡机制。这些情况致使部门之间缺少必要的沟通与协调，员工工作缺少主动性和责任感，对不断变化的经营环境难以做出快速反应。同时，也为企业运营埋下风险和隐患。总体上看，构建企业内部控制管理体系是一项长期管控过程，需要在环境、流程和制度等方面逐步完善和提升。

（二）信息传递与管理理念不相适应，影响经营效率和效果

现代信息技术给企业经营管理活动带来快捷与方便。然而，并不是所有企业都为新技术的应用做好了充分的思想准备。尽管移动办公平台、数字集成、智能技术等现代科技已应用到企业生产经营各个方面，但实际情况并没有达到应有的效果。新的管理技术植入旧的环境氛围，尤其是在各级管理者与一线员工经营理念和文化氛围仍停留在传统认知的模式下，大量快捷的信息涌入促使相关人员忙于完成工作流程，但对信息内容缺少必要的分析和把握，各管理阶层及控制人员并没有从快速流动的信息中抓住关键因素来影响企业决策。信息化、智能化应用只有表面上的“形”，缺少嵌入其中的“根”和“魂”，这种情况并没有使企业的经营管理水平得到真正提高。实际工作中，越是历史悠久、经营管理相对成功的企业，越是固守传统习惯，对新的管理流程和技术应用伴有抵制和排斥。技术创新与理念更新不相协调，制度创新与风险防控不相适应，企业运营的效率与效果难以提升。

（三）内部审计工作有待进一步加强

内部审计在促进企业实现经营目标上发挥着其他职能部门难以发挥的作用。然而，企业在实际运营过程中内部审计工作并没有得到应有的重视，受领导层次、监督范围和人员状况等方面的影响，内部审计部门的监督、鉴证和评价作用还没有得到应有的发挥。一些企业将内部审计工作划归经理层中的副职领导直接分管，有的副职领导既分管财务工作又分管审计工作，导致审计部门的职权得不到保障，工作中遇有阻力时得不到应有的权力支持。与此同时，审计部门在人员配备上专业背景过于单一，审计人员多为财务或审计专业出身，对企业主产品生产过程和主要技术措施缺少必要的了解，无法准确评价企业内部控制是否健全有效，满足不了企业对审计工作的实际需要。

（四）考核与评价方法还需完善，业绩贡献与薪酬分配相联系的有效机制尚未形成

业绩考评与薪酬分配是企业内部控制体系建设的重要组成部分，企业的活力来自体制与机制的制度保障，更产生于人的动力。业绩考评就是为团队和个人履职尽责情况做出客观公正的评判。然而，现实情况错综复杂，从环境氛围到工具使用、从目标值确定到结论产生相关的考评指标、考评标准以及计分方法还需要思考和研究。

1.对推动资源消耗、产品质量及工艺流程等发生变化的因素缺少系统梳理和总结

不同类型的企业，业绩考评的内容会有不同。对于生产企业除了分析比较财务状况和经营成果指标外，还要关注自身产品生产过程、工艺流程以及技术配方等发生的调整与变化。要围绕主责主业确定经营战略，在主营业务、主要工艺流程改进提升中增加产品价值含量。然而，在实际工作中，一些企业的考核与评价指标多聚焦于财务指标或结果类指标，对收入与成本产生增减变化的原因以及演变趋势缺少系统的梳理和把握，没有围绕员工管理、生产程序、技术创新等方面总结提炼具有企业自身特点的数据和标准，并在此基础上形成可量化的目标任务及评价标准，使企业的指标体系更加丰满，更具有时效性，以此为目标不断提升企业内生动力和发展活力，在持续变化的内外部环境中修改完善自身的价值创造模式，巩固自身的市场竞争地位，提升企业经营管理水平。

2.业绩考评标准粗放、计分方法单一，评价结果难以得到认可

在考评指标和指标权重都已明确的情况下，一些企业考评标准和计分方法笼统单一。考评标准的语言表述不够严谨，参与人员不同的理解就会得出不同的考评结果。在计分方法上多数考评指标只采用“减分法”计算，得出的计算结果无法将指标的深刻内涵表达清楚，难以得到被考评对象的认可。尤其是对个人进行业绩考评时，若各项考评指标只为“减分”设计考评标准，会使一些工作能力强、岗位又十分重要的考评对象业绩贡献得不到公正的展现。常常会出现工作任务越繁重、干的活越多扣分就越多，相反，有些工作任务少且内容单一的岗位反而扣分少。长此以往，就会在基层干部和员工中产生“多做多错、少做少错、不做不错”的思想。以这种理念设计出的业绩考评体系不具有激励性、引导性，达不到奖勤罚懒的目的。

构建企业内部控制体系的过程也是完善企业管理架构的过程，促进内部控制与企业管理活动的有机融合能够实现企业可持续发展。企业应结合自身实际情况从筑牢内部控制基础，更新经营理念、强化管理措施，发挥内部审计的监督作用，完善考核与评价方法四个方面来强化内部控制体系建设。

（一）筑牢内部控制基础，明确岗位职责权限

在内部控制要素中，内部环境规定企业的纪律与架构，影响经营目标的制定，塑造企业文化氛围并影响员工的控制意识，是企业建立与实施内部控制的基础。内部环境构成一个企业的控制氛围，在不断改进管理层管理理念和作风的同时，进一步强调企业员工对内部控制所持的态度，在持续不断的价值创造过程中形成一种上下贯通的立体控制氛围。各级管理人员及一线员工都要重新审视自己的岗位职责，积极主动地去适应新的制度规范。在企业新的运营环境下需要参与者树立新的工作态度、新的岗位胜任能力，每一个人都要明白“分工”是“协作”基础上的“分工”；
“协作”是严格执行牵制制度基础上的“协作”。要了解行业特点、熟悉岗位内容，在实践中不断提高自身的决策能力、管理能力和专业技术能力。对于自己职权范围内的事项不推诿扯皮，果断决策、勇于担责；
对于牵扯面广、情况复杂的事项要严格按照议事规则、履行审批程序，提高企业决策水平。

（二）在信息传递中注入新的经营理念和管理措施

数字经济将企业的生产经营活动带入了一个新环境。财务共享中心、业财融合等新的应用场景使企业的价值创造路径得到优化和升级，传统的组织结构、部门职能难以适应新的管理要求，内部控制程序遇到新的挑战，各种风险隐患更加隐蔽，控制难度增大。管理层要正视信息时代企业生存发展面临的风险和挑战，树立新的经营管理理念和风险防范意识，优化业务流程，重新设计关键控制节点，制定信息传递、使用以及保密等方面的制度和规则，为企业实现数字化转型奠定基础。不同部门工作人员之间要打破原有业务范围的单一与局限，以更高的视野、更全面的业务本领来满足工作需求。业务人员要学习掌握一些财务会计知识，明白会计术语所包含的业务内容；
财务人员要熟练掌握企业产品特点、工艺流程以及市场定位，读懂会计报表背后各种经济业务增减变动的原因。一线员工也要树立新的责任意识，了解企业战略目标，知晓年度工作任务，关心各个工序上的作业质量。配合企业反舞弊机制，监督各级管理人员滥用职权、串通舞弊等。

（三）充分发挥内部审计的监督作用

内部审计是企业管理体系的重要组成部分，审计工作通过它特有的审查、评价和咨询功能，为企业完善制度强化管理发挥着不可替代的作用。构建内部控制体系必须强化监督评价工作，强化监督评价工作必须重视内部审计工作。提高领导层次是做好审计工作的前提保证。要改变审计部门由经理班子中副职领导直接分管的传统做法，明确审计部门直接垂直于审计委员会或董事会的领导，遇到重要事项可直接向董事长汇报，让审计部门开展工作能够随时得到领导支持，保障审计部门的独立性和权威性。增加审计力量，拓展审计工作范围，提高审计工作质量。根据企业所处行业特点以及自身实际需要，将生产、技术、营销、法务等专业技术背景的人员充实到内部审计机构，充分发挥内部审计在企业治理管控和内部控制体系建设中的特殊作用，为审计部门顺利完成工作任务奠定基础。

（四）完善考核与评价方法，建立业绩贡献与薪酬分配相联系的有效机制

考核与评价的过程是对企业治理机制调整完善的过程，也是对管理制度、管理理念进一步充实完善与总结提升的过程，主要目的是调动员工的积极性和创造性。在这个过程中需要对生产过程、工艺流程进行必要的调整与优化，进而提升企业价值创造能力。

1.在提升价值创造能力中健全考评指标体系

一套科学合理的考评指标体系能够反映出该企业管理理念、管理能力以及价值创造能力，提炼和设置考评指标的过程实质上就是管理团队经营思想与创新能力付诸实施的过程。考评指标能够被责任单位、责任人认可并接受，必须来自生产经营的具体实践，并对收入与成本产生增减变化的原因以及演变趋势进行系统的梳理和把握。要紧紧围绕员工管理、生产程序、技术创新等方面总结提炼具有企业自身特点的数据和标准，并在此基础上形成可量化的目标任务及评价标准，使企业的指标体系更加丰满更具有时效性，以此为目标不断提高劳动生产率和资源资产利用效率，提升企业内生动力和发展活力。

2.细化业绩考评标准，合理使用计分方法，为实现考评目标奠定基础

实现企业考核目标，不仅需要有健全适用的指标体系，还要有与之配套的业绩考评标准以及合理的计分方法。考评指标、考评标准和计分方法应当相互呼应、融为一体，共同为实现考核目标奠定基础。考核标准和计分方法既要清晰地表达出考评指标的行为导向，又要让被考核对象易于理解、能够接受且努力去完成责任目标。考评标准应根据考评指标和不同的计分方法明确计算范围和步骤；
而计分方法则根据指标内涵，依据考评标准，并结合企业内外部环境因素，采用综合指数法、比率法、插值法以及减分法等具体方法，以求准确计算被评价对象的评价分值，使企业能够按照业绩贡献去决定薪酬分配，达到奖勤罚懒的目的。

综上所述，内部控制实际上是企业的一个动态管理过程，涉及经营思想、业务流程以及制度建设，中心任务是解决人的问题，最终目的是实现企业战略目标。企业构建内部控制体系的过程也是完善企业管理架构的过程，是推动企业业务流程持续优化、风险识别更加及时准确、核心竞争力不断增强的过程。

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