房地产企业实施全面预算管理的难点问题及措施探讨

闫惠新

（北京通州房地产开发有限责任公司，北京 101100）

2016年召开的中央经济工作会议首次提出“房住不炒”概念，奠定了房地产市场发展的基调，推动了房地产市场规范化发展，也促进了新竞争格局的形成。此后，国家相继出台“三道红线”与“两集中”供地等多项经济金融调控政策，有效冷却了房地产市场热度。受此影响，越来越多的房地产企业缺乏资金流动性支持，或“硬着头皮”融资、拿地，或走向破产重组之路。当前的房地产市场竞争，是价格与质量的竞争。通过全面预算管理挖掘企业内部潜能，以更少的成本支出获得更高收益，已成为房地产企业可持续发展的内在动力。因此，房地产企业应加快实施全面预算管理。

（一）注重现金流

房地产企业属于资金高密集型企业，现金流量较大［1］。土地资源竞争、同行竞价、宏观经济政策变动等，都会对房地产企业融资、拿地产生影响。而且在房地产项目建设的各个阶段，企业均要投入大量资金，由于资金构成复杂，房地产企业项目成本及收益呈现出不可预见的特点，这就决定了房地产企业在管理中注重现金流。

（二）以工程项目预算为主

房地产工程项目建设周期较长，通常情况下并不会在预计的预算期内完成。因此，房地产企业大多以单个项目作为利润核心。而单个项目中存在多个工种与多项预算种类，不同施工内容对应不同的施工计划，增加了施工成本核算难度。房地产企业需要掌握工程进度与现场管理情况，便于利润计算与成本核算。在此情况下，工程项目预算成为全面预算编制与执行的主要内容。

（三）管理风险高

房地产工程项目具有高收益、高风险的特性。“两集中”供地政策将企业拿地次数限制为一年三次，为抓住仅有的拿地次数，房地产企业不得不以高价购地，从而增加拿地风险。“三道红线”政策约束了企业资产负债率的增长，从融资层面遏制了金融资源向房地产市场转移，在资金短缺的情况下，企业资金风险逐步增加。受工程项目建设周期长的影响，企业难以在短期内回收应收账款，致使应收账款规模不断扩大，增加应收账款风险。因此，房地产企业实施全面预算，必须加强风险管控。

（一）全面预算管理环境问题

1.管理人员欠缺全面预算管理意识

现阶段，不少房地产企业管理人员并未在思想上对全面预算管理加以重视，全面预算管理意识较为欠缺。部分管理人员认为全面预算对企业并无多大作用，或认为全面预算仅是财务部门的责任［2］。由于管理人员的不重视，其他部门并未充分参与到全面预算管理中，企业内部没有真正形成全员参与的管理局面。

2.现有组织架构未能完全适应全面预算管理需要

适应全面预算管理的组织架构为三层式结构：顶层为执行层，对应组织是预算管理委员会；
中层为管理层，对应组织是预算管理办公室；
底层为执行层，其构成为各单位部门。不少房地产企业并未对现有组织架构进行优化调整，只是以财务部门牵头进行预算编制，领导简单审批后下达预算指标，过程性管理、监督缺失，并无预算刚性控制。全面预算难以真正落到实处。

3.全面预算管理制度尚未健全

目前多数房地产企业尚未形成健全的全面预算管理制度。比如缺少预算大纲与编制手册，董事会直接发布预算通知，各成员单位并不清楚企业战略目标及市场定位，使得预算流于形式，无法指导企业长期战略发展与短期经营管理，可能出现资金违规使用情况，从而导致巨大资金缺口，使得企业遭遇资金链断裂危机。再如缺乏合规的预算调整程序，企业直接根据超预算情况进行预算调整，预算偏差问题造成更大损失。

（二）预算编制问题

1.编制方法单一性明显

大多房地产企业选择增量预算法，主要参考历史数据，通过对上一时期预算信息的简单增减量修改来完成预算编制。历史数据可能存在的些许不合理之处未得到及时调整，导致即使是已形成的预算方案，也无法对企业经营管理提供有用帮助。此外，也有企业存在以利润定预算的情况，过分关注利润增长而忽略成本控制。或者只编制年度预算，没有根据工程项目特性来进行预算编制［3］。

2.全员参与编制还未实现

项目预算是全面预算的主要内容，项目不同阶段存在较强的关联性，企业各单位部门需要保持高效沟通，并充分参与预算编制［4］。但实际上，在房地产企业中并未实现全员参与编制。例如，由于业务部门编制参与不足，财务部门在汇总预算方案的过程中缺乏对业务规划、流程及实际业务支出情况的全方位了解，无法对其预算草案提出有用的修订意见。

（三）预算执行与控制问题

1.执行情况不能及时反馈

房地产企业预算执行中难免会出现或大或小的执行偏差问题，管理人员需要将其及时反馈给相关部门，以实现预算的准确调整。但是，不少房地产企业缺少预算执行反馈机制。当出现重大执行偏差问题时，管理人员因不想担责而未及时对其进行反馈，导致预算偏差值越来越大且难以补救，对企业资金正常运转产生严重威胁。

2.预算执行中的动态监控欠缺

预算执行控制方面，多数房地产企业存在“头重脚轻”的情况，认为编制工作结束即完成预算。并不关注实际执行情况，缺乏对执行过程的动态监控，也不了解是否存在重大执行偏差问题。例如，W 房地产企业预算控制工作并没有真正落到实处，对于超预算资金仅作相应记录，而没有建立详细的资金使用账目，降低了预算控制成效。

3.预算分析缺失

预算分析是全面预算管理中的关键环节，科学的预算分析便于企业把握实际预算执行情况，明晰产生预算执行偏差的深层次原因，从而作出必要的预算调整，为下一预算期的预算管理积累经验。但在具体实践上，大多房地产企业的预算分析缺失，只重视日常管理经营，并没有对预算执行过程、结果及其存在的问题进行全面分析，也不能为预算考核提供必要依据。

（四）预算考核问题

1.考核刚性不足

预算考核是全面预算管理的最终环节，有利于企业激励、约束预算执行者。保持考核刚性，是企业获得客观考核结果的需要，也是企业加强内部管理的需要。从当前房地产企业考核情况来看，多数企业考核刚性不足。具体表现在以下方面：一是缺乏明确的考核标准，没有对考核责任进行准确界定；
二是考核评价主观性强，部分负责人直接实施考核，考核流于形式；
三是已有考核指标只是针对部分群体，并没有覆盖到全员。

2.考核结果运用不到位

预算考核的激励、约束作用能否得到充分发挥，很大程度上取决于考核结果的运用。受激励机制建设不完善的影响，不少房地产企业对考核结果的运用并不到位。A 房地产企业尽管面向各个层级开展了季度考核工作，但并没有将预算考核与绩效管理相关联，员工预算执行未与实际情况相匹配，导致员工并不关心预算目标的达成，从而降低了管理效果。

（一）加强全面预算管理环境建设

1.渗透全面预算管理意识

企业管理者应从定式预算思维中跳脱出来，在思想上重视全面预算管理，并形成科学认知，明确全面预算管理的实施要遵循“三全”原则，同时予以大力支持。为了形成全员参与的预算管理局面，企业可采取宣传、培训等手段组织全员学习全面预算管理理论知识、同行业“明星企业”成功管理经验、先进预算管理工具等，创造良好的管理环境。

2.优化现行组织架构

房地产企业应以全面预算三层式管理结构为参考，结合实际管理需要，对现行组织架构进行优化调整。例如，上文提到，部分企业预算管理相关工作由财务部门牵头，缺乏权威的组织机构引领。对此，企业可在董事会下设预算管理委员会，负责规划、引领全面预算管理的有效实施，并集合各职能部门主要负责人成立预算管理办公室，承担日常预算管理工作。

3.进一步健全预算管理制度

房地产企业应基于对以往预算管理情况的深入分析，找出当前全面预算管理实施的难点、堵点，进一步健全预算管理制度［5］。首先，确定预算依据、预算编制原则与预算管理体制。其次，划分各管理层级及各职能部门权责，要求各部门规范行使自身权利，严格履行自身责任与义务。再次，确定不同预算内容的编制方法，优化预算执行措施，对预算评估、绩效考核等作明确规定。最后，改善预算审批程序，强调预算非必要不调整。

（二）完善预算编制

1.综合运用预算编制方法

不同预算内容适用的预算编制方法有明显差异，房地产企业应综合运用预算编制方法，而不是用单一方法“一刀切”。例如，围绕工程项目建设，将固定预算、零基预算、滚动预算有机结合起来。对于固定费用如农民工工资、设备租赁费用等，采用固定预算法；
对于项目建设中不一定产生的费用，采用零基预算法；
对于其他项目费用，采用滚动预算法，以便内外环境发生变化时作出必要的预算调整。

2.促进全员参与编制

编制前，由预算管理委员会组织召开预算启动会。编制中，做好横向、纵向的信息沟通工作。一方面，让企业上层能够充分了解下层各单位部门的实际预算编制情况，给出合理的预算调整意见，另一方面，让下层各单位部门准确了解企业战略发展目标、短期经营工作计划与预算目标，给出科学的预算方案。同时，依托ERP、OA 及其他新媒体工具促进各单位部门间的沟通交流。编制后，各单位部门签订预算目标责任书，对预算目标的达成负责，从而在编制源头实现对管理风险的有效控制。

（三）加大预算执行与控制力度

1.构建执行反馈机制

为避免预算执行偏差进一步扩大，房地产企业有必要构建预算执行反馈机制，要求执行层对预算执行偏差作出及时响应，并将其反馈给管理层。对于较小的预算执行偏差问题，管理层直接进行处理；
对于重大执行偏差问题，管理层上报给决策层，超预算部分经决策层审批通过后予以执行。

2.实施动态管控措施

针对预算执行管控不力的问题，房地产企业应实施动态管控措施。执行前期，根据实际预算管理需要制订执行计划，明确各管理层级及各单位部门的预算执行责任，并对可能存在的风险进行预测。执行中，强调对材料费用、设备费用、人工成本、现场管理成本、工程进度等的有效控制，同时定位超预算风险点，实时追踪预算支出情况，避免超预算支出。执行后，对执行过程中产生的文件资料、会计凭证等进行审核，确保执行有效。

3.充分强调预算分析

房地产企业应充分强调预算分析工作的落实，由预算管理办公室以财务分析报表、专题报告等为基础，设计预算分析表格，并依托大数据技术获得有用的预算数据，采用对比分析、差异分析等方法，综合分析当前企业预算执行过程及效果［6］。具体分析内容包括预算指标与实际预算支出的差异分析、由不可控事项引起的偏差分析、基于杜邦分析法的经营状况分析等。

（四）健全预算考核体系

1.依托内部监督凸显考核刚性

考核刚性不足的重要原因之一在于缺乏对考核的有力监督，对此，房地产企业有必要依托内部监督凸显考核刚性。在此过程中，由内部审计部门对考核制度、考核过程及考核结果进行监督审查，发现存在考核作假情况应严肃处理，同时针对企业考核制度建设及执行提出相应的整改意见，推动企业考核标准化、规范化发展。

2.加强考核结果多元运用

考核结果多元运用，有利于预算考核激励、约束作用的充分发挥。所以，房地产企业应加强考核结果多元运用。一是将考核结果与员工队伍建设挂钩，采取个别访谈、情况通报等方式向各单位部门反馈考核结果，坚持定期回访、跟踪问效，及时调整考核不达标、整改落实不到位的部门员工。二是将考核结果与人员激励奖惩挂钩，根据考核结果对在预算管理中表现优异的员工予以精神、物质奖励，如发放奖金、通报表扬、职级晋升等。

房地产企业全面预算管理以工程项目预算为主，注重现金流，且管理风险较高。其具体管理实践中的问题较为突出，存在于管理环境建设、预算编制、预算执行与控制、预算考核等方面。对此，房地产企业应从思想、管理组织、制度等维度加强管理环境建设，完善预算编制，加大预算执行与控制力度，健全预算考核体系，通过全面预算挖掘内部管理潜力，从容应对经济金融政策更新及市场环境变化所带来的发展压力。

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