共享经济时代下连锁零售企业人力资源管理的创新研究

凌力 中国连锁经营协会

人才是企业重要的战略资源和生产要素，是企业的第一生产力。一直以来，不少连锁零售企业面临着用工成本偏高、基层岗位人员流动性偏高、关键岗位招工困难等用工痛点和难题。共享经济模式的出现不仅对我国经济发展和人民日常生活带来正向的拉动和改善，也使连锁零售企业实施更加灵活、创新、高效的人力资源管理模式成为可能。共享经济在连锁零售企业人力资源管理方面的探索主要体现在共享用工层面。

所谓共享用工，是一种相对于传统用工偏灵活和新型的用工模式，是企业为应对特定时段的阶段性劳动力短缺或冗余，在充分尊重员工意愿、多方主体协商一致的前提下，将冗余劳动力资源向劳动力短缺部门调配，实现跨业态、跨企业、跨业务单元的共享用工形式。共享用工可以有效缓解企业的部分“用工荒”难题，降低人力成本，实现整体范围的人力资源优化配置等，并已成为当下连锁零售企业普遍关注和应用的重要用工形式。

在共享经济时代下，虽然对连锁零售企业的人力资源管理工作提出了更多的挑战和要求，但只要明确共享经济的特征及内涵，做好多方主体的责权利界定和信息的同步对称，共享用工能够为连锁零售企业的人力资源管理带来诸多的机遇。利用共享经济为人力资源管理带来的机遇，不仅可以使连锁零售企业具有更好的发展前景，还能够为连锁零售企业经营效益的提升奠定良好的基础，所以管理人员必须要牢牢抓住共享经济带来的机遇，并且要采取合理的控制措施，明确共享经济在零售连锁企业发展过程中起到的重要作用，通过加强共享经济的研究力度，使共享经济能够为零售连锁企业内部的人力资源管理工作，提供更多的支持与帮助。

（一）助力连锁零售企业有效提升用工效能

共享用工对连锁零售企业的人力资源管理带来的重要价值之一，就是有效提高连锁零售企业的人力资源管理效能，实现激活组织与激发员工创造更大价值的良好作用。对于员工来说，共享用工使企业不再是单一的指令下达者，而对于企业来说，员工也不再是单一的指令执行者，企业管理者和员工身份的不断转变能够使整个企业具有更强的向心力及吸引力，在保持良好的员工与企业关系的前提下，员工的个人价值能够得到充分的发挥。因此共享经济可以不断提升企业中员工的自我价值，进而在使员工获得更高报酬的前提下，为企业创造更多的经营收益。

早在2020年，在新冠疫情的催生下，“共享用工”模式已经被多个不同业态的连锁企业广泛应用。在疫情影响的特殊背景下，连锁企业的用工出现两个极端，其一是对于不能复工的企业，出现大量员工资源的闲置，企业需要在停工期间支付大量的人工成本，其二是一些承担了稳定物价和保障民生供应重任的企业，需要投入大量的人员到线上线下的多项基础性工作，但由于面临大量员工不能返岗而出现无人可用的困境。在这一特定的背景下，跨企业间的共享用工应运而生。盒马、云海肴、沃尔玛等零售、餐饮企业在疫情防控期间充分实践了合作共赢的“共享用工”模式。基于相互的信任，多个连锁企业在满足防疫要求的前提下，在第三方机构所提供的信息搭建、员工权益保障、岗前培训等服务保障下，实现了人力资源跨企业的合理化调配，形成短期内的合作用工模式。尽管这一特定背景下的共享用工模式还只是一个雏形，但为连锁零售企业未来通过共享用工模式提升用工效率和组织效能带来了极大的帮助。

（二）助力连锁零售企业激活组织与提升员工价值

连锁零售企业的共享用工不仅体现在外部共享用工，随着企业数字化转型的深入和技术手段的升级，同一家企业的内部共享用工已被越来越多的连锁零售企业探索和实践。

以天虹数科、步步高、东莞嘉荣超市等为代表的连锁零售企业，在近两年搭建了企业内部共享用工数字化平台，实现了内部多个业务单元、业务条线的共享用工。这一模式打破了企业固有的岗位工作设置，通过将基础岗位职责拆分和标准化，明晰工作量并形成任务清单，让有劳动意愿的其他业务单元的员工可以按需在平台上进行自主抢单，在执行工作任务并被验收后，以计时或计件的方式获得报酬。

这一内部共享用工模式助力企业突破了原本的组织壁垒，基于高低峰用工需求，结合员工的个人意愿和能力，不仅有效提升了企业的工时配置的合理性，提高用工效能，而且充分激发了组织内部员工的工作积极性和主观能动性，提升了员工的工作效能和创造价值的能力，也在一定程度上提高了基础岗位员工的薪酬水平。员工个人价值的提升，能够使零售连锁企业获得更多的经济效益，并且也可以使零售连锁企业具有更强的发展动力。所以企业管理人员必须要注重员工的工作效能以及其创造的价值，利用共享经济为员工的管理工作提供一定的支持与帮助，使员工在增强工作积极性的前提下，为企业创造更多经济收益。

（三）为连锁零售企业的用工管理提供更多决策依据

近年来，大多数连锁零售企业的共享用工需要基于数据的积累，以线上平台为载体，在对日常实施共享用工以及用工管理的基础上，基于企业经营的波峰波谷分析，基于将多个岗位工作任务的模块化、标准化处理，让岗位工作可识别、可量化、可评估，进而匹配更科学、合理的用工资源，并实现共享用工。

在匹配招工信息与应聘资源的过程中，连锁零售企业从“供”、“需”两端强化了海量数据的获取与分析，包括岗位的受欢迎程度与热度、员工的技能标签、员工的就业偏好、供需匹配度等多维度的信息沉淀，能够有效为连锁零售企业的用工管理提供更多决策的依据，不仅能帮助企业充分了解适合共享用工的岗位与更适合投身共享模式的员工，及时洞察用工管理的风险，也有助于企业提升管理决策的科学性，提高共享用工的应用价值。

在针对零售连锁企业进行人力资源管理的过程中，必须要加强对企业员工的管理，并且要明确连锁零售企业实施共享用工需关注的风险点，通过制定完善和合理的奖励与惩罚政策，能够使员工在工作过程中具有更强的积极性，尤其是在共享经济时代到来以后，零售连锁企业必须要制定长远的发展目标，并且要针对员工以及人才的管理，制定全面的管理措施。要对企业的组织架构进行合理的调整，并且要不断优化企业在发展进程中的人力资源结构，根据企业的发展方向以及战略目标，加强对员工的管理力度，明确人力资源在企业发展过程中占有的重要地位。在共享经济时代到来以后，负责决策和管理的工作人员必须要加大对人才管理的重视程度，并且要明确在人力资源管理途径创新的过程中，需要制定的管理战略目标。要对零售连锁企业人力资源管理工作制定长远的规划与发展方案，并且要通过总体的规划，加大对人力资源生态圈的构建力度，要在人力资源的数量和质量等多方面进行共同分析，进而保证人力资源的数量和质量，均能够满足零售企业的发展需求，在人力资源规划的过程中要编制科学合理的规划方案，并且要明确企业在未来发展时对于人力资源的需求情况，通过制定合理的规划方案，完善人力资源管理流程，能够使员工数量和员工的岗位工作质量满足零售连锁企业的发展需求。

（一）连锁零售企业需重点关注用工合规性

共享用工尽管在疫情防控期间优势尽显，得到了很多连锁零售企业的应用，但在劳动关系未得到明确界定的前提下，很容易引发劳动争议。从用工形式上，共享用工和劳务派遣有些近似，容易产生混淆。劳务派遣具有营利性，而共享用工则不具备这一特征。无论是借出员工的单位还是缺工单位，企业都需要重点防范法律风险。

从借出员工的单位来看，在实行共享用工模式前，需与员工进行充分的沟通并协商一致，基于原先签订的劳动合同，对变更的工作内容、工作条件、工作地点等进行必要的告知和约定。由于劳动关系尚未改变，单位必须足额为员工缴纳社会保险，并与缺工单位事先明确工伤补偿办法等细节。从缺工单位来看，要重点对员工退回条件、劳动合同的合法性、工伤责任认定与赔偿等进行关注和提前界定，确保共享用工合法合规，避免产生不必要的纠纷和赔偿。

（二）连锁零售企业需做好上岗前的培训辅导工作

由于共享用工普遍应用在连锁零售企业的大量基础岗位，且以前台岗位居多，如收银、分拣、理货等，这些岗位往往对于门店的用户服务、经营效率具有较大的影响。尽管工作门槛和执行难度不高，但由于员工对企业的操作流程、管理制度等不熟悉，且各个企业在岗位操作流程的标准化、规范化以及针对企业个性化的服务内容要求不同，做好员工上岗前的培训和辅导至关重要。一旦这一环节没有得到重视，投入不足，则很有可能造成员工的操作不当，而给企业的日常经营带来损失，或产生客诉等不良影响。

（三）连锁零售企业需结合岗位特点明确招工标准

对连锁零售企业而言，并非所有的岗位都适合共享。对于岗位含金量高的中高端岗位、机密性岗位均不适合采取共享的模式。通常基础性岗位是共享模式的典型岗位。企业在用工出现短缺时，容易在这些岗位采取跨企业之间的共享用工模式。由于用工荒容易造成企业的经营困难，企业在招工时容易出现盲目用人而忽视选人环节的情况。尽管劳动力短缺，企业仍需要结合岗位用工特点，明晰招工标准，在选人环节严把关，落实好共享合作约定和协议，做好必要的岗前审核、培训等工作，以确保员工真正符合岗位特点，并能充分接受企业的用工条件，避免出现因使用不当而造成的退回、纠纷等现象发生。

从当前的发展来看，随着国家有关政策的陆续出台，共享用工在连锁零售企业的人力资源管理方面的应用前景将十分广阔。连锁零售企业具有劳动密集型的用工特点，企业经营存在“波峰波谷”的特殊性，为了更好地应对阶段性劳动力短缺，优化用工工时配置，降低用工成本，激发员工创造更大的价值，共享用工模式在近几年不断演进和创新，特别是企业涌现的内部共享用工模式和创新实践，对广大零售企业具有较高的借鉴价值。在零售连锁企业的发展进程中，共享经济已经成为促进其发展的关键措施，所以必须要在人力资源管理过程中倡导以人为本的管理理念，并且制定对应的奖励机制，针对目前零售连锁企业出现的人才缺失以及人才流失的问题，要制定更加公平及合理的奖励政策，通过提高员工待遇增加员工福利，使企业在市场上的竞争力能够得到显著提升。要在组织能效方面建立基本模型，将企业所属单位/部门进行分类，确保评估模型针对性更强。首先按照功能定位、商业模式、业务性质等，将所属分子公司进行分类；
其次根据企业生命周期理论明确发展阶段，包括初创期、成长期、成熟期、转型期、衰退期等。各所属单位/部门的评估维度、指标及权重等根据经营重点与发展要求差异化设置，最终形成企业“通用+分类”的组织效能评估模型。由于在应聘的过程中，对于个人的福利待遇给予了高度的关注，因此必须要保证员工能够通过在本企业中的工作，获得一定的经济收入，进而维护其基础生活，同时也要肯定员工的个人价值，使员工能够在企业中具有更强的使命感。随着我国现代化信息技术的不断发展，零售连锁企业必须要加大对相关信息资源的共享力度，通过构建起完善的资源共享平台，提高数据的应用效率。

目前信息共享平台为企业的人力资源管理工作提供了较多的便利性，所以必须要充分发挥共享平台的应用价值，并且要制定多元化的员工职业发展方案，利用弹性的劳动契约，加大零售连锁企业共享式用工模式使用效率。在共享经济时代到来以后，零售连锁企业要想取得更好的发展，必须要对人力资源管理模式进行优化和创新，进而为提升人力资源应用效率，增加企业生产经营效益奠定基础。

第一，规避外部共享风险。内部共享用工不同于外部的共享模式，从劳动关系上，企业与员工的雇佣关系没有改变，能天然规避掉外部共享用工所产生的用工风险。

第二，精细化拆分与精准匹配需求。通过对基础岗位工作的拆分、细化和重构，依托数字技术手段，将岗位工作模块化构建并线上发布，提升工作的标准化程度，让岗位信息高度透明并实现内部的信息对称，有助于在执行层面进行精准的用工匹配与高效达成，从而提升用工效率。

第三，打破组织壁垒，实现内部联动。零售企业多个业态、业务条线的管理本身存在壁垒，推行内部共享有助于实现百货、购物中心、超市等多业态，以及前台与后台基础岗位的共享用工，实现跨业务单元的信息共享与人员联动，有意向的员工多半以内部兼职身份，自愿接单并在完成本职工作之余完成兼职工作，不仅可以有效激活企业内部一部分员工的工作意愿，而且还能提升个人的劳动报酬，实现企业与员工共赢的局面。

第四，吸纳社会闲置劳动力。对于企业周边社群的自由职业者、闲置劳动力，这种模式还具备兼容的作用。企业可以通过信息发布，实现零工模式，让周边人员获得兼职工作，在高效的数字化平台实现供需精准匹配。从“人才为我所有”向“人才为我所用”转变。

综上所述，现阶段，共享用工模式在连锁零售企业人力资源管理方面的应用越来越广泛。尽管这一模式的创新应用需要依托数字化的共享用工系统和平台，基于对岗位的拆分和描述，以及对共享用工人员的培训、考核、绩效管理等体系化设计，但共享模式在应对劳动力缺口、提升用工效率、降低用工成本与提升员工价值创造方面优势明显，期待在连锁零售企业更充分的应用中得以不断发展。

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