李 品
(扬州大学社会发展学院 扬州 225009)
有人曾经问一位前美国国防部长，他是否考虑过向其情报官员给出更为精确的情报需求，他说，“没有，我认为他们知道我在盯着什么不放”[1]。现实中，这并非个案，这样的案例体现了情报需求分析的重要性和迫切性，它是开展情报服务并提升其针对性和有效性的前提和基础。在众多相关研究中，满足“用户需求”一直被认为是情报需求分析的重点。如，以用户画像为方法的情报需求探测[2]、围绕决策主官情报需求的情报简报生产[3]、以用户为中心的应急情报需求[4]等。用户是情报应用的诉求者，面向用户的情报需求分析固然直接，但这仅适用于结构较为清晰、内容较为确定的情报问题。原因在于，面对影响因素较多，结构较为复杂，具有动态发展性的问题，用户很难形成深刻的认识、清晰的描述以及具体的情报应用诉求，加之用户本身的知识结构、经验、倾向等主观因素的影响，基于用户分析的情报需求难以保证准确、全面和客观。正因如此，在有关产业情报、竞争情报、战略情报需求分析的研究成果中，加入了客观的环境因素。例如，曾忠禄以经济学理论为依据，基于商业环境的特性，提出了一个商业情报需求模型，意在解释和分析不同类型环境下的商业情报需求[5]。虽然这一模型没有针对各类环境给出有针对性的情报需求内容和结构，但对于问题较为复杂的情报需求分析具有重要的方法论意义。
相比于商业情报而言，国家战略的情报研究面对的问题更为复杂，以往情报需求分析方法的适用性明显不足。为此，吕宏玉等提出了一种基于模板的情报需求识别方法，它将一个需求信息描述模板作为情报需求分析的依据[6]。虽然这一方法还不能完全匹配战略活动的变化性和博弈性特征，但它从国家战略决策层面为情报需求分析提供了宏观指导框架，具有一定借鉴价值。
对战略决策制定的认识，通常包括结果论和过程论两个视角。结果论侧重于对决策本身的研究，以及决策与结果的绩效之间的关系。著名战略管理学者Mintzberg呼吁要关注战略是如何产生的，而不仅仅是战略的内容[7]。过程论视角认为，决策是一个不断推进、反馈和验证的过程。例如，决策是决策者为了达到特定的目标，在诸多可供选择的方案之中，依据一定的标准选择合理方案，逐步付诸行动，并根据执行反馈信息不断调试的过程[8]。不难看出，将战略决策制定视为一个过程更符合实际情况。战略决策制定的不同过程具有不同的任务，不同的任务又需要不同的情报研究支持，从而决定了战略决策制定中情报需求的层次。
概括起来，战略决策制定的过程包括定策、施策和评策3个环节[9]。战略决策制定是科学决策和非科学决策相互作用的结果。前者建立在数据、信息和知识的科学计算基础之上，具有科学研究的性质；
后者依赖于决策者的经验、直觉和判断等，体现的是人的思维活动。因此，从科学研究和思维活动角度看，战略决策制定的三个环节依次需要完成“分析——综合——评价”的任务。
a.定策：基于战略分析形成预想和假设。
战略决策制定始于战略分析，战略分析的目标是寻找未来的具体特征，揭示导致环境变化的因素，识别潜在因素并研究他们的影响。战略分析的基本手段是洞察战略差距，战略差距反映了本组织目前的战略地位与其期望的战略地位之间的不平衡[10]，它是通过比较组织的内在能力与外部环境中的机会和威胁来确定的[11]。它的基本任务是，建立决策标准(基于组织的愿景、意图及其实现的时空要求而建)，并基于对组织内、外部环境和它们变化的理解，以及对手的能力与意图的洞察，形成对组织未来发展的预想和假设。
b.施策：基于要素及其关系的综合产生创造性备选方案。
为了验证预想和假设，并为行动提供依据，战略决策制定施策环节的目标是，基于要素的联系和协同，从整体性上获得对战略决策的见解和判断。“综合任务”的核心价值在于，它使行为、组织、人和思维通过螺旋式上升融为一体，发现更为广泛、更为鲜明的关系和组合，将看似无关的关系融合起来。它的核心任务是，将已有的知识、当前的数据，以及有关未来状态和维度的推断信息融合起来，并对各关键要素之间的关系和影响力量进行探究，产生具有创造性的可行备选方案。
c.评策：基于评价来选择和优化决策方案。
“评价任务”的目标，对综合分析中产生的多种备选方案进行选择，并对其执行后的绩效进行反馈和优化。该环节的任务是，基于推演、仿真模拟等手段评判方案与决策标准的匹配度，评估方案可能产生的绩效和可能带来的风险等。据此，基于选定的方案采取相应的行动，并根据对手的反应和环境的变化不断调整和优化决策方案。
决策是依靠信息来制定的，在决策制定过程中要始终围绕如何判断信息、筛选信息、利用信息等一系列信息处理问题[12]。信息因存在以下几方面的缺陷而不能直接作为决策的依据：一是信息本身很难直接反映出对手的实力和意图，而对手的实力和意图正是决策所重点关注的内容；
二是信息本身还不具备作为行动依据的特性，而行动是决策必备的环节；
三是信息冗余现象普遍存在，不是所有的信息对决策制定都具有价值，需要针对决策的目标和面对的问题对信息进行意义建构；
四是由于竞争的需要，对手常常会隐藏甚至发布错误信息，以此掩盖其真实的意图和能力，这需要洞察和监测细节和特性信息，还需要在信息不完备的情况下做出推断；
五是信息是客观的，但对其理解则具有主观性。决策者对信息的理解深受其固有的知识背景、经验、直觉等主观因素的影响。因此，为了使信息成为战略决策制定的有效依据，需要对信息进行处理。其目的是加深决策者对环境和对手的理解和洞察，提高其判断和预测的精准性。它主要包括3个过程：信息的获取、信息的组织与分析、信息的利用。3个过程中，信息分析和信息搜集并不存在严格的孰先孰后。很多时候，信息分析在信息搜集完成之前就已经开始，特别是在信息不完备时，经常会出现这种情况。信息分析所发现的信息空白也会驱动进一步的信息搜集。
a.信息获取的情报任务。
信息的获取要求在大量无序信息中，确保筛选出的信息真实准确、完整全面、相关可用，它通常需要借助情报感知与搜集技术，按需界定信息范围、准确识别情报源，解决的问题是“我需要的信息在哪里？” “哪些信息对我是重要的？”“我如何获得真实可靠相关的信息？”。信息获取的主要任务包括：降低信息冗余、填补信息空白、突破信息茧房、检视信息迷雾和获取一手资料。
b.信息组织与分析的情报任务。
信息的组织与分析要求发现信息背后对手的意图和实力，解决的问题是“发生了什么？”“事实(含对方的意图、能力和敌我力量对比等)是什么？”“将发生什么？”其任务可概括为：去伪存真、去粗取精、由表及里、由此及彼、片段整合、见微知著等。
c.信息利用的情报任务。
信息的利用要求将信息转化为行动的依据，一般通过结构化分析方法将信息应用于决策场景中，解决的问题是“对我意味着什么？”“我该怎么办？”其主要任务是识别影响当前情势的各类影响力量及其相互作用关系，预测这些力量作用的最终结果，基于对未来情势的预见，给出相应的解决方案。
战略决策制定各环节均需要有针对性的情报研究的支持，为了完成三个环节的“分析——综合——评价”任务，依次需要情报的“描述性研究——预测性研究——产品化研究”的支持。
1.3.1“分析”：信息的描述性研究
基于战略分析形成预想和假设的任务对信息的描述性研究提出了需求。描述性研究针对的是可知的、可观察到的信息。对信息进行描述性研究,是将信息赋予解释、意义和含义，从而对相关现象去模糊化、确立事实和提出判断，最终形成支持现有结论或建立新结论的信息。它需要建立在以下基础上：①设定观察指标。从文化、经济、政治、技术等多个维度设定观察指标，将其作为情报搜集体系建设的依据。②建立观察对象活动的基准点。基于常识、模式、规律和特征等原则，为观察对象建立基准点，由此衡量其变化，特别是，发现观察对象活动和行为的异常现象。③信息的分类。分类方法包括两种：一是根据信息内在关联，二是将信息划分到既有的类别中。通过信息的分类来描述信息之间的关系，发现信息空白，并将研究者注意力从细节中解放出来，集中精力去分析某一类现象。④建立可验证的假说。通过对大量现象的观察、抽象和归纳，确立这一现象产生和发展的因果关系，提出至少三个假说(原假说、对原假说反驳的假说、与原假说完全不同的假说)[13]，并通过引入新信息作为支持或反驳假说的证据。
1.3.2“综合”：形势变化的预测性研究
基于要素及其关系的综合产生创造性备选方案的任务对情报的预测性研究提出了需求。预测性研究是在信息不完备的情况下，超越信息局限的一种对未来的判断。其主要任务包括：识别潜在变化的早期信号、探索正在发生的变化；
持续观察环境变化和趋势，探索其中的含义；
对将来可能发生的事情及其形成的速度等进行可行性推断；
判断环境变化和趋势对战略管理影响的时间点和显著程度。预测性研究需重点围绕三方面展开：①通过分析影响环境变化的力量来预测趋势。趋势预测需要识别、分析推动环境变化的各种力量及它们之间相互作用的关系。特别是，对这些力量的成因、后果进行深入判断，对影响决策环境的力量变化及其产生的前因后果进行感知、刻画、研判。②通过联系分析、比较分析和刺激反应等来评估对手的实力与意图。正如美国中央情报局原情报分局副局长麦凯岑所指出，情报人员在决策过程中的作用与球探和足球教练之间的关系差不多。球探的工作不是提前预测比赛的最后得分，而是评估对手的实力与弱点[14]。③通过建模来预测形势。建模能够及时预测形势，从而允许分析人员对未来的各种可能性进行检验。模型通常包括动态模型和静态模型，动态模型可以帮助决策者由当前状态预测未来状态，并对已经发生事件的潜在因果机制进行研究，且可以对行动的二级和三级效应进行识别和分析；
静态模型使决策者能够理解未曝光的联系和因果关系[15]。
基于评价来选择和优化决策方案的任务对情报的有效应用进而实现情报成果的产品化提出了需求。情报研究的成果不能仅仅停留在事实和规律的揭示上，还要解决战略决策制定的具体问题，为取得决策优势提供支持，实用性是情报研究的基本要求。这就需要将描述性和预测性研究的成果转化为具体产品。情报产品指简报、研究报告、咨询报告甚至观点陈述和思想表达等这些包含特定内容并具有具体形态的，能够直接支持战略决策行动的情报研究成果。产品化研究包括两个层面：一是产品本身的研究，二是产品向决策者传递的研究。情报产品本身的研究主要包括内容组织和形式展示两个方面。①内容组织方面。情报产品的内容来自于描述性和预测性研究成果，特别是其中的判断性的内容。对内容的组织应该遵循以下原则：详细阐明产品结论得出的验证过程，客观说明情报来源的可靠性，表述分析判断中的不确定性或可信度，辨明支撑性真实情报与用于得出结论的假设与判断之间的区别，提供有用的背景知识、警告或时机分析，说明所匹配的应用场景，对于同一主题要保持内部一致性和前后的协调性(或说明不一致的原因)[16]，以及按此采取行动所可能产生的后果等。②形式展示方面。情报产品需要简明扼要，精心编写并压缩到一页的报告被全文通读的概率，要比50页的报告被阅读10%的可能性更大。每种产品都应该从涵盖核心要点的执行摘要开始，使决策者从一开始就能够对情报产品的实用性价值有个清晰的认识。情报产品的具体形式多样，采用何种产品形式需要根据情报分析结果的特征和决策者的喜好进行精心设计。为了提供给决策者长期学习的平台，可以构建情报产品数据库，提供自助知识查询，满足决策者进行知识获取和长期学习的需要。情报产品的传递力求做到面向正确的人、在正确的时机、以正确的形式、提供正确的情报、反映正确的问题。这需要以用户研究和传递途径研究作为保障。
情报需求在结构、内容和功能上体现出了对于战略决策制定过程支持的等级秩序，即情报需求呈现层次化。它是情报需求与战略决策制定过程协同的结果，决定于战略决策制定过程中相关活动的演进：情报需求的识别从面向用户的直接获取到基于决策需要的深度挖掘，其分析和研究从战略解构为任务到任务重构和综合为战略，它的关注点从观察指标信息的扫描到基于这些信息变化所产生的判断，情报需求的内容从按流程的推进更新为以优化决策为目标的增量迭代。
a.需求结构的层次。
从结构上看，情报需求是沿着“特定需求——线性需求——场景化需求”这一层次逐步推进的。“特定需求”源于决策者所关注到的焦点问题或具体任务。随着发展环境的不断变化和新信息的加入，既有焦点问题或具体任务的拓展，决策者对其认知也进一步深化，使得情报需求一方面沿着焦点问题进行线性的逻辑深入，另一方面开始突破原焦点问题或具体任务的边界产生范围上的拓展。随着决策者将视角范围从具体任务逐渐向整体战略过渡，再加上战略决策对时效性和应用性的迫切需要，以及决策者对环境中各种力量认识和理解的逐渐加深，战略决策制定进入到决策场景的构建和控制中，使得情报需求进入到场景化需求层次。
b.需求内容的层次。
从内容上看，情报需求的层次表现为“揭示真相——洞察形势——开发产品”。战略决策制定是以事实为起点的，确定事实既需要对信息的大规模观察，也需要通过关联、因果等判断来识别误导信息，揭示隐藏信息，这一过程可统称为揭示真相，这构成了情报需求内容的第一层次。战略决策制定面对的是复杂动态环境，影响战略发展的各种力量不断发生着变化，很多事实性问题也会随之发展变化，并可能出现不连贯的新苗头和新趋势，此时需要通过识别规律、发现模式、预测趋势、识别对手实力和意图等来洞察形势，这使得情报需求内容进入到了第二个层次。战略决策制定的最终目标是选择合理的决策方案并开展行动，这从情报本身的功能性、对决策支持的直接性和向决策者的传递性等方面对情报研究成果提出了要求，根据情报研究成果开发精准的情报产品便构成了情报需求内容的第三层次。
c.需求功能的层次。
2）微机继电保护装置具有较多的功能特性，且这些功能特性多是通过软件逻辑设计实现，使微机继电保护装置对电力系统各功能需求拥有较好的适应性，同时微机继电保护装置本身较之传统继电保护装置，所具有的较为良好的串行通讯功能，实现了其与变电站微机监控系统的实时通讯，使整个电力系统信息共享和集中管理，能够通过远程操作来完成，最大限度保障电力系统运行质量。
从功能上看，情报需求的层次表现为“获取证据信息——发现新知识——提供智慧”。战略决策制定之初，决策者通常会对组织的发展产生预想、假设，对发展环境产生预感、疑惑等，为此，他们需要通过历史类比、信息搜集等手段来获取相关的证据性信息，以验证或证明他们的所思所想。战略决策往往与非结构化或非程序化问题相关[17]，为解决这样的问题，其过程需要具有新颖性、复杂性和开创性[18]，这对新知识提出了需求。决策是决策者(人)、决策情况(问题)以及期望的响应如何发展和落实(过程)，三个复杂因素动态交互作用的结果[19]，决策的这三个方面可以得到采用信息链(DIKW)方法的知识管理系统的充分支持，有效的管理决策依赖DIKW金字塔的所有四层，而不仅仅是其中的一层或两层[20]，从这个意义上说，战略决策制定需要将数据与信息转化为人的智慧。
a.情报需求的间接性。
战略决策制定中，很多时候决策者无法描述自身需求，或者自身所提出来的并非是战略决策真正的情报需求。因此，以决策者为来源的情报需求的直接获取固然重要，但有时并不能够达到满意的效果(存在不准确、不全面、不深刻的风险)。决策者直接的诉求通常是如何从信息中获得判断和洞察力、如何实现决策目标、如何验证或证明其预想和假设以及如何形成决策方案并选择合理的方案，情报需求是在这些诉求中形成的，这体现了情报需求的间接性。“间接性”要求情报需求管理要注意以下两个问题：①要鉴别用户需要的是情报还是信息，如果他们需要的信息在相应专业部门可以获得，那么就推荐给他们相应的信息源。从信息角度看，情报工作提供的“信息”通常是其他部门所无法直接提供的，或者是“可行性信息”，这些“信息”可以支持用户进行具体的决策行动。②很多时候用户并不能清晰界定其情报需求，或者不能清楚表达面对未来决策和行动所需的情报，甚至对情报需求保持沉默或不知所云。这时识别用户情报需求的建议是，由情报人员来帮助用户界定情报需求，实现的方法可包括如下两个方面：一是提供给用户一些经典的案例或正在出现的具象态势等，以此来指引用户聚焦关键情报需求；
二是尽量迅速给出情报分析的初步结果，以此来提供用户一个直观的认知，进而使其对情报需求的认知不断深刻和具体。
b.情报需求的迭代性。
兰德公司认为，决策过程的发展层面不是一个接一个的连续动作。例如，在情报收集阶段所发现的信息通常能鼓舞你再回头，重新架构决策。一个复杂的问题可能要做一系列较小的决策，而其中的每一个决策又将牵涉到数个决策的框架、数次情报收集工作与数个下结论的步骤[21]。战略决策制定过程中，不可能完全按部就班地按照决策过程既定的环节顺序开展。这要求战略决策制定应该采用动态循环的方法，涉及不同层级、不同内容的决策之间的统筹、平行和交融。在这个过程中，情报需求表现出了明显的迭代性：新信息的不断进入更新了信息内容，新信息的内容重新架构了决策者认知，并有可能促成对环境的新发现。这就需要对前一次的分析结果进行更新和重新评估，从而产生新的情报需求。由于新的信息不断出现，从而情报需求不断经历着迭代过程。“迭代性”对于情报需求管理的影响在于：①整个迭代过程有可能是填补需求空白的需要，也有可能并非是原有情报需求的简单物理叠加，而是质的变化，甚至有可能不完全与既定的决策目标相吻合。②在情报需求识别中，要警惕习惯性思维和镜像思维的局限，充分利用批判性思维重新认识新的情报需求。③由于时间和条件等限制，战略决策制定通常以获得满意解而非最优解而告一段落，这意味着情报需求的迭代过程并非永无止境，需要设置相应的终止机制，这就对面向决策方案和决策绩效的情报评估提出了需求。
c.情报需求的系统性。
战略决策制定各环节均具有特定的情报需求，它们在顺序推进和反馈迭代过程中，相互协同地构成了“情报需求系统”。作为情报需求系统的子系统，它们体现了从战略到任务的解构，但最终要围绕决策目标从任务到战略重构和综合。“系统性”对于情报需求管理的影响在于：①情报需求要体现动态发展性，一方面随着决策目标的变化充分体现决策者认识的系统性重构，另一方面根据环境的变化和对手的反应对既有情报需求进行重新评估。从系统论的角度看，这些因素的变化，使“情报需求系统”达到一个新的平衡，这是一个螺旋上升的过程，由此不断精确化情报需求。②要将情报需求视为决策制定这个更大系统的一部分，从情报需求与决策制定中各要素相互作用的关系中，去理解和识别情报需求。决策制定的关键要素包括决策者、决策环境和对手，情报需求既是决策者对环境和对手认识的需要，又是情报方在围绕决策目标而进行情报分析与研究过程中，填补情报空白的需要。③情报需求存在边界，它是在情报作为战略决策制定的“支持者身份”这一背景下进行管理的，应始终围绕决策制定对信息处理的需要。这就要求正确处理决策者与情报的关系，情报应为“决策”服务而不是为“决策者”服务，情报可以在基于信息的分析模型构建等方面，为控制决策者有限理性、直觉和思维认知等方面的局限提供帮助。
情报需求链可以理解为，决策制定各环节中情报需求的转化和推进。它的动力来自于面向某一环节的研究与思维活动的需要(如，形成预想和假设的环节对获取证据信息和揭示真相的情报需求)，其发展路径为：特定需求通过逻辑的深化转化为线性需求，多种线性需求的重构综合转化为场景化需求。
特定情报需求通常发生在战略决策制定的初始阶段，它聚焦于某一焦点问题或关键目标。随着对决策环境和对手认识的逐渐深刻，决策者对原来的焦点问题的认识逐渐深化，并伴随着情报空白的出现和环境的新变化，对情报产生了逻辑深化的线性需求。由于不同内容信息的进入和决策团队对决策制定的多角度认识，并为了形成多个备选方案，产生了多个线性情报需求。战略决策制定最终的任务是获得一个满意解，需要从多个备选方案中选择其中的一个，选择的标准是各决策方案在具体应用中的绩效，这需要面向具体场景的“可行动用情报”的支持，由此产生了场景化的情报需求。情报需求链的结构与发展路径如图1所示。
图1 情报需求链
战略决策主要包括机会决策(Opportunity decision)、问题决策(Problem decision)和危机决策(Crisis decision)三种类型，它们具有相互转化的关系：一个被忽视的机会可能后来会成为一个问题，甚至是一个危机；
一个管理者可能会通过寻求一个临时的解决方案将一个危机转化为一个问题，或者他可能会利用一个危机或问题情境进行机会创新[22]。虽然现实中三种类型的决策可能同时存在，但关键决策目标还是由一种类型的决策主导。不同类型的决策对情报的需求存在某种程度的差异。
a.机会型决策。
机会型决策更多地表现为决策者的主动行为，通常是在决策者收到的模棱两可的数据流中确定[22]。机会型决策一般先提出理论(假设)，然后据此指引数据搜集与分析，最后形成某种结论。它所面临的通常是结构化程度很低的问题，这些问题大多先是从定性角度进行分析判断，然后才以数据证据进行辅助证明，因此决策者的分析判断能力在机会型决策中具有十分重要的地位。从情报需求角度看，机会型决策需要搜集某种现象相关的所有情报，也就是从现象观察入手，根据观察结果来确定情报搜集范围和情报分析的方向，并要求所收集的情报范围要尽可能广，要从战略性层面广纳情报资料。这个过程中所涉及的情报除了客观定量化的情报资料，还特别重视定性情报资料的推演、归纳和判断。此外，由于机会型决策是一个长期持续的工作，因此，情报分析报告通常需要提供大量细节、评论、证据以及情报成果对于决策的意义、使用范围等说明。
b.问题和危机型决策。
问题型决策和危机型决策更多地表现为外部环境的倒逼，从诱导因素来看，它们一般是清晰并明确的出现，这样的决策特别重视决策制定与行动的时机。问题型决策需要搜集目标与绩效之间差距的情报，危机型决策需要搜集特定问题的情报。问题和危机型决策通常需要首先收集已经摆在管理者面前的问题或危机的相关数据，通过数据分析和研判来推进决策过程的开展。这两种类型的决策所面临的问题结构化特征较明显。从情报需求角度看，问题型决策进行情报搜集的主要目的是确定目标和绩效之间的差距，危机型决策情报搜集的主要目的是寻求特定危机的数据证据支撑，虽然情报搜集的目的略有差异，但可以看出，问题型决策和危机型决策始于问题，并在决策过程中的最开始就是界定和识别问题，这与机会型决策以目标为起始点存在差异。问题型决策和危机型决策所搜集到的情报“硬度”更强，即定量化水平更高，相对而言，这两种决策搜集的情报范围均比机会型决策情报搜集范围小。此外，这两种决策的情报报告通常以简报的形式口头传达给管理者，书面报告的使用很少，因为该类用户更倾向于即时的、有说服力的建议。
基于上述分析，本文构建了战略决策制定的情报需求模型(如图2所示)。
图2 情报需求模型
总体上，该模型一方面反映了自上而下的情报需求形成过程，即从战略到任务的需求解构，从功能性需求到研究性需求转化；
另一方面体现了需求的顺序推进和反馈迭代，即情报需求的推进与战略决策制定的过程同步，同时，情报需求会因填补情报空白的需要或因环境出现了新发现、新变化等而产生迭代。
模型建立在四个理论认识基础上：①决策管理是由决策制定的研究和思维活动支撑的，情报需求是在决策制定的研究和思维活动中体现出来的。换言之，情报很难介入到决策的“管理”中，但在决策的“研究”中可以发挥重要支持性功能。②由于信息本身很难直接反映对手的实力和意图，它也不具备作为行动依据的特性，而且决策者对信息的理解深受其固有的知识背景、经验、直觉等主观因素的影响，因此，信息不能直接作为决策的依据。决策方对信息处理的需要，使情报方能够以支持研究和思维活动的功能定位直接嵌入到决策制定过程中。③决策者和顾问团头脑中本身具有决策制定所需的知识和智慧，他们需要借助情报在信息分析与研究中的功能，来拓展他们的知识和智慧。如，验证他们的认识、避免他们的思维缺陷、提高他们的洞察和预测能力等。④情报可以提供独特的知识和智慧支持，但需要在情报产品中从内容组织和形式展示两个方面，解决客观性和匹配决策者需求等问题，以此提高决策者对情报产品的接受度。
这一模型可应用于企业和国家战略决策制定中，决策者识别自身的信息处理需求，使他们不断更新和完善对信息的认知结构，从而全面而精确地获取信息、有效而高质量地进行信息处理。具体而言，该模型适用于在高度不确定性发展环境，以及信息不完全和时间压力较大情境下，决策者在固有思维、以往经验和专业知识限制下，为了避免认知缺陷而客观和准确地判断自身对情报支持的需求；
在环境复杂多变、信息模棱两可、变量无法控制下，为了开展超越信息的判断有针对性、有重点地确定对情报支持的需求。
本文围绕战略决策制定的过程对情报需求进行了整合，并形成了情报需求模型。该模型一方面有助于决策者能够更加明确战略决策制定的情报需求，提高他们对情报需求认识的深刻性、描述的清晰性和诉求的具体性；
另一方面为情报工作者开展有针对性的情报服务、把握情报服务的时机等提供指导。情报需求分析是任何情报实践均无法逾越的首要环节，它是一个老话题，又需要针对不同研究对象进行新探索。近年来，服务于国家战略的情报研究日益受到重视，而面向国家战略决策的情报理论尚未引起足够重视。希望本文研究能够起到抛砖引玉的作用，特别是，推动学界探索情报需求理论这样的事关情报服务根基性的问题。
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