商业类国有企业混改对象选择研究

摘 要：国有企业是我国国民经济发展的重要支柱，随着国有企业分类混改、分层混改及众多改革专项行动的推进，国有企业应当选择何种外部投资者来推进混合所有制改革成为了亟待解决的问题。基于此，本文以中粮集团为研究对象，结合中粮集团与其专业化子公司的混改案例来研究商业类国有企业混改对象选择问题，并基于上述分析结果得出相关结论启示，以期为商业类国有企业解决“和谁混”的问题提供一些借鉴。

关键词：商业类国有企业;混改对象选择;混改效果;中粮集团

一、引言

混合所有制改革（以下简称“混改”）是推动国有企业（以下简称“国企”）改革的一项重要举措，对激发各类市场主体活力、推动国民经济高质量发展具有重大战略意义。从1978年党的十一届三中全会提出发展商品经济、推动所有权与经营权相分离，到1997年党的十五大首次提出“混合所有制”的概念，从2003年党的十六届三中全会提出大力发展混合所有制经济，到2013年党的十八届三中全会确立了全面深化改革的总体精神，国企混改自改革开放以来经历了形式混合、混资本、混产权、改机制四个发展阶段，改革成效显著，有效激发了国企活力。

此外，为准确界定国企功能、解决国有独资集团公司混改不彻底的问题，2015年，国资委等部门联合印发《关于国有企业功能界定与分类的指导意见》，根据国企核心主业范围将其分为商业类和公益类，其中商业类国企包括主业处于充分竞争行业的商业一类国企和主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业的商业二类国企，而公益类国企则是以提供公共产品和服务为主要目标。许多大型的集团化的国企业务领域较广，可能同时承担了以上三类功能，集团的功能定位不够清晰，很难在集团层面进行彻底改革，因此，明确国企自身优势资源与市场定位，选择引入何种类型的混改对象才能充分发挥企业资源的增值优势便成了国企分类改革面临的首要挑战。

新时代背景下，国企深化混改强调要完善治理机制、深度转换市场化经营机制，随着“双百行动”、“两类公司”等国企改革专项行动的开展，国企开始注重引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者参与公司治理。基于此，本文选择研究商业类国企中粮集团混改案例，一方面，中粮集团作为我国大型商业类国企，在承担保障粮食供应和食品安全的重大责任的同时也参与充分竞争领域，旗下专业化公司的商业一类、二类国企性质明显;另一方面，中粮集团在集团层面和专业化公司层面推进的分类、分层混改取得了显著成效，外部投资者灵活高效的治理和经营机制为有效激发国企活力注入了新鲜血液。本文聚焦中粮集团及其旗下专业化公司混改案例，以期通过总结中粮集团的成功经验为其他商业类国企解决“和谁混”的问题提供一些借鉴。论文具体内容安排如下：第一部分是国企分类分层混改、国企混改对象选择问题的相关研究综述;第二部分是案例分析，具体包括案例背景介绍与中粮集团及其旗下专业化公司混改对象选择分析;第三部分是研究结论与研究启示。

二、文献综述

1.国企分类分层混改的相关研究

党的十八大以来，国企混改已进行了三批试点，取得了众多显著成效，为进一步深化国企改革，本轮混改的重点是坚持“一企一策”、“分類、分层实施”，以实现不同所有制资本的融合发展（沈昊和杨梅英，2019）。就分类混改而言，处于不同领域的国企应选择合适的改革模式，如公益类国企应保持政府经营，在实现社会效益的同时加大国有资本投入，以更好的承担政策性功能，自然垄断行业的国企应在保证政府监管的同时适当引入非国有资本，以弥补市场失灵，而竞争性国企应从市场效率出发，逐步推进产权多元化（杨瑞龙，2014），从而更有效地发挥非国有股东的监督与治理作用、提升国企经营效率（蔡贵龙、卢锐等，2021）。

此外，国企混改不能仅局限于集团下属子公司，也应适当向集团层面混改分层推进（徐晓松，2019），但并非所有类型的国企都适合在集团层面推进混改，在分层混改时也应注意国企的功能定位与个体差异，将纵向企业分层混改机制与分类混改机制相结合。具体而言，商业一类国企应自上而下积极推进混改，因企施策适当加大集团层面的混改力度，商业二类国企应积极推进下属企业混改，集团层面改组为国有资本投资运营公司，而公益类国企可因业施策，推进业务或项目层面的混改，保持国有资本的控制权（何瑛和杨琳，2021）。

2.国企混改对象选择的相关研究

区别于简单的股权多元化，国企通过混改构建异质性、互补性的资源型大股东联盟、有效发挥资源价值，才是混改的根本要义（王斌，2021），但囿于改革模式单一、环境制约等问题，国企混改可能会带来股东价值观差异风险、公司治理风险等风险（何瑛和杨琳，2021），因此，国企在推进混改的过程中应明确自身优势，选择引入合适的外部投资者以降低混改风险，即启动混改的关键一步为“和谁混”。

目前学术界有关国企混改对象选择的研究较少，但现有研究普遍认为，民资背景的战略投资者通过“资源效应”和“制衡效应”能更深层次解决国企“所有者缺位”与“内部人控制”问题。因此，国企在选择混改对象时应首先明确国企自身及其混改对象的资源优劣势（李明敏、李秉祥等，2019），选择具有战略匹配性和产业互补性的非国有资本作为合作伙伴（甄伟丽，2019）。此外，国企在选择混改对象时既要保障国有资本的控制权，也要给予民营资本一定决策权（张继德和刘素含，2018），在借助外部投资者优势资源完善治理机制、转换经营机制的同时放大国有资本功能，以保障混改能真正激发国企活力。

3.文献述评

通过梳理相关学者的研究成果发现，目前与国企混改相关的文献大多集中于研究混改的动因及效果，鲜有文献关注国企混改选择何种类型的外部投资者才能更好地发挥各方股东资源优势创造价值。基于此，本文将创新研究内容，以商业类国企中粮集团为研究对象，分析中粮集团在集团和旗下专业化公司层面选择了何种类型的外部投资者推进混改，以期从实践成果中总结商业一类、二类国企混改对象的选择标准，为更多商业类国企解决“和谁混”的问题提供一些借鉴。

三、案例分析

1.案例背景

（1） 中粮集团简介

中粮集团有限公司（以下简称“中粮集团”）创立于1949年，是中国最大的粮油食品进出口公司，旗下拥有以核心产品为主线的18个专业化公司（平台），其中包括中粮包装（00906.HK）、中粮家佳康（01610.HK）等9家香港上市公司，以及中粮糖业（600737.SH）、中粮资本（002423.SZ）等7家内地上市公司。截至2021年底，中粮集团已连续27年入围《财富》世界500强企业榜单，名列榜单第112位，且在中国农产品加工业企业中综合排名第1。

中粮集团致力于发展成为立足中国的国际一流粮食企业，以农粮食品为核心主业，聚焦粮、油、乳等品类，打通从田间到餐桌的全产业链粮油食品布局，同时涉及金融、地产领域，建设全服务链的城市综合体。依托国资背景和率先在市场中建立的全产业链布局优势，中粮集团在其核心主业所处的农粮食品行业拥有同类型企业无可比拟的竞争优势，集团的销售网点覆盖了中国90%以上的地级市，其中“福临门”、“蒙牛”、“长城”等子品牌更是享誉海内外市场，在保障粮油供应、推进三农发展的同时助力城市升级与服务。截至2021年底，中粮集团的资产总额高达6860亿元，2021年度集团实现营业总收入6649亿元，利润总额238亿元。

（2） 中粮集团混合所有制改革介绍

中粮集团是国务院国有资产管理委员会（以下简称“国资委”）确立的第一批国有资本投资公司改革试点公司，2016年7月，集团率先发布了国有资本投资公司改革方案，通过引入外部投资者、实施骨干员工持股计划、推进专业化公司上市等方式，在优化战略定位、完善公司治理、强化激励机制等方面逐步推进混改，在聚焦核心业务资源配置、保障核心业务绝对控制权的同时实施提质增效三年攻坚战，成功实现了专业化公司转型，提升了集团的盈利能力、经营效率与核心竞争力。

此外，中粮集团也是中国第一大粮商，集团始终从保障国家粮食安全和食品安全的战略出发，因企施策，通过分类分层推进混改，健全集团旗下专业化公司的市场化经营机制，将专业化公司打造成为自主经营的市场竞争主体，在保障国有资本对核心主业的控制力、放大国有资本的市场影响力的同时，推动集团高质量发展。截至2020年底，中粮集团旗下的18家专业化公司（平台）中已有12家专业化公司完成了混改或实现了股权多元化，引入外部资本合计超过300亿元，有效激发了国企活力。

作为大型商业类国企，中粮集团旗下既有处于充分竞争领域的商业一类国企，又有处于关乎国家命脉的关键领域的商业二类国企，具体来看，中粮贸易、中粮包装、中粮资本等专业化公司的主要业务处于充分竞争领域，属于商业一类国企，而中粮集团及其旗下中粮粮谷、中粮油脂、中粮糖业等专业化公司承担着关乎国家命脉的保障粮食供应和食品安全的重大责任，属于商业二类国企。基于此，本文采取案例研究法，研究中粮集团及其旗下专业化公司在分类、分层推进混改过程中选择引入何种外部投资者，以期为商业类国企解决“和谁混”的问题提供一些借鉴。

2.中粮集团混改对象选择分析

（1） 商业一类国企：专业化公司层面推进混改

中糧集团经过数十年的发展，目前已成为中国最大的粮食市场化经营企业，旗下十余家专业化公司业务涵盖多个品类，同时涉足包装、资本投资等综合性产业，主要承担商业一类国企功能。针对商业一类国企，中粮集团积极在专业化公司层面推进混改，选择引入优势资源互补的战略投资者、实施骨干员工持股计划以增强国有经济活力。

①引入优势资源互补的战略投资者

区别于其他类型的投资者，战略投资者通过投入战略性资源和参与公司治理两种途径来帮助企业完善治理机制、实现战略协同与优势资源互补，在“引资”的同时实现“引制”与“引智”。中粮集团作为首批国有资本投资公司改革试点企业之一，明确除核心业务外不搞一股独大，因此，为更好地补足集团在技术资源、市场资源、人力资源等方面的短板，在完善公司治理结构的同时进一步放大国有资本功能、提升国企经营效益，中粮集团选择主动考察意向投资者在资本实力、业务协同、资源基础等方面的优势后，在旗下专业化公司层面引入高匹配度、高认同感、高协同性的战略投资者积极推进混改，实现国有资本与民营资本共同发展，提升产业竞争力。

2015年，中粮包装引入战略投资者奥瑞金包装股份有限公司（以下简称“奥瑞金”），中粮包装和奥瑞金分别是中国包装行业规模最大、业绩最好的公司，双方在生产技术、供应链管理、市场营销等方面展开全面战略合作，奥瑞金的优势技术资源、财务资源、市场资源等在帮助中粮集团增添市场活力的同时，也能与中粮集团共同实现资源共享与优势互补，推动国有经济和民营经济取长补短、共同繁荣。

②实施骨干员工持股计划

作为企业关键知识和技能的载体，企业骨干员工为企业价值创造做出了巨大贡献，中粮集团选择通过在旗下专业化公司层面实施员工持股计划吸收骨干员工参与混改，建立长效激励机制。中粮集团发展至今，先后在中粮包装、中粮工科、中茶公司等专业化公司实施了员工持股计划，把员工利益和企业发展结合起来，充分发挥激励机制作用。

2015年，中粮工科实施了首期员工持股计划，2019年11月，中粮工科在综合考虑公司每股净资产价格与分红影响后，决定新设4家员工持股平台继续实施员工持股计划，两期持股员工合计不超过196人;此外，中茶公司于2016年12月正式启动员工持股试点改革，引入管理层及核心员工140余人，持股比例为15%，同时中茶公司预留部分员工持股份额作为后续激励基础，以此动态激励机制来激发员工活力，并充分保证员工以市场化的方式参股。

（2） 商业二类国企：集团层面推进混改

除处于充分竞争领域的业务外，以粮为本的中粮集团也承担着政策性功能，集团与其旗下部分专业化公司为保障国家农粮食品资源供应做出了突出贡献，商业二类国企性质明显。针对商业二类国企，中粮集团坚持对农粮业务保持国有资本绝对控股，通过引入产业链资源协同的国有资源和优质企业，突出国企主业发展。

①推进国有资本战略重组和专业化整合

国以民为本，民以食为天，保障粮食安全是维护国家安全的基础，国企应在保障粮食供应和食品安全方面发挥市场主渠道作用，推进混改旨在更好地承担政策性功能、服务社会，而非引入过多的市场化基因。基于此，中粮集团将集团自身定位为国有资本整合平台，在防止国有资本流失、保障核心业务控制权的同时，逐步推进与产业链资源协同的国有资本的战略重组和专业化整合，聚焦主业，优化资源配置与业务结构，在集团层面实现混改。

2016年7月，中国中纺集团公司整体并入中粮集团，成为其全资子公司，双方在粮油行业市场资源方面的专业化整合进一步壮大了中粮集团的粮油主业，重组后，中粮集团在油脂加工行业拥有了中国第一、国际领先的市场地位，整体市场份额大幅提升;2022年2月，中粮集团和中国储备糧管理集团有限公司开展股权合作，根据中粮集团的商业类国企功能定位，双方合作组建了由中粮集团控股的油脂油料加工合资公司，在推动产业内组织、市场等优质资源向中粮集团主业集中的同时，进一步放大了国有资本的功能，更好地维护了国家粮食安全。

②收购产业链资源协同的优质企业

除推进与产业协同的国有资本进行战略重组和专业化整合外，中粮集团也注重核心主业在海外市场的布局，以期形成国际化的产业布局和经营网络，加速实施“粮食走廊”国际化战略。早在混改初期，中粮集团就制定了保证集团对粮、油、糖、棉等核心业务的绝对控股权的目标，因此，相较于在核心主业引入战略投资者来开拓海外市场，发挥集团海外资源投资平台优势、在集团层面通过收购的方式直接引入产业链资源协同、具有海外市场优势的优质企业，才是更适合承担商业二类国企功能的中粮集团及其旗下专业化公司的混改方式。

2014年3月，中粮集团正式收购荷兰知名农产品及大宗商品贸易集团Nidera 51%的股权，同年4月，中粮集团宣布收购全球农产品贸易和加工服务商来宝农业有限公司51%的股权，3年后，中粮集团取得了Nidera的完全所有权，被收购方的市场资源、技术资源等与中粮的粮油食品全产业链布局具有很强的互补性，双方的有效协同将促进中粮集团拓展资源供应渠道与国际市场销售渠道，聚焦主业，推动集团现代农业产业高质量发展。

四、结论与启示

1.研究结论

通过研究商业类国企中粮集团在其集团层面和专业化公司层面分类、分层推动的混改成功实践经验，本文得出以下结论：对于主业处于充分竞争领域的商业一类国企，在混改过程中可选择在专业化公司层面引入优势资源互补的战略投资者、实施骨干员工持股计划，在完善治理结构和激励机制的同时激发国企活力，实现国有资本与民营资本共同发展;而主业处于关系国家安全、国民经济命脉的重要行业的商业二类国企，在推进混改时更适合在集团层面选择引入产业链资源协同的国有资源和优质企业，既能保障国有资本对关键领域的绝对控制权，也能聚焦主业以保障国企更好的服务社会。

2.研究启示

国企混改不同于简单的股权多元化，如何在“混资本”的同时更好地实现“改机制”，其关键一步在于选择“和谁混”，因此国企在混改前应明确自身的功能定位，清楚认识其自身与意向投资者的优劣势所在，了解双方在战略合作、资源互补、产业链布局等方面的匹配度，选择引入优势资源互补、产业资源协同的混改对象，分类、分层推进混改，以更好地完善国企治理机制与激励机制，有效激发国企活力。

参考文献：

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[7]杨瑞龙.以混合经济为突破口推进国有企业改革[J].改革，2014（05）：19-22.

[8]张继德，刘素含.从中国联通混合所有制改革看战略投资者的选择[J].会计研究，2018（07）：28-34.

[9]甄伟丽.混合所有制改革与国有企业创新升级[J].人民论坛·学术前沿，2019（20）：116-119.

作者简介：陈艺楠（1998- ），女，汉族，湖南永州人，广西大学工商管理学院，硕士研究生在读，研究方向：财务理论应用