朱帮助，李 璨
近年来我国企业损害劳工权益、制售伪劣产品、破坏生态环境等社会责任背离行为时有发生，不仅损害企业自身形象，更对市场经济的可持续发展造成了威胁。2022年国资委成立社会责任局，以指导、推动、监督企业践行社会责任。这充分展现了我国对强化企业社会责任担当、扎实推动新发展格局的态度。在此背景下，开展企业社会责任影响因素研究，对推进经济、政治、文化、社会、生态文明五位一体协调发展具有重要现实意义。
现有文献主要从企业外部和内部两个角度研究了企业社会责任的影响因素。高管团队作为公司治理的主体之一，一直是学者研究的重点。目前，对高管团队与企业社会责任间关系的研究主要集中在高管单一特征方面，如女性比例、宗教信仰、海外背景、职能背景异质性等。①Q.Han,J.E.Jennings,R.Liu and P.D.Jennings,“Going home and helping out? Returnees as propagators of CSR in an emerging economy”,Journal of International Business Studies,vol.50,no.6,2019,pp.857‐872；
N.Katmon,Z.Z.Mohamad,N.M.Norwani and O.A.Farooque,“Comprehensive board diversity and quality of corporate social responsibility disclosure: evidence from an emerging market”,Journal of Business Ethics,vol.157,no.2,2019,pp.447‐481；
曾建光、张英、杨勋：《宗教信仰与高管层的个人社会责任基调——基于中国民营企业高管层个人捐赠行为的视角》，《管理世界》2016年第4期。然而这些文献孤立地构造单一特征的群体层面变量，忽略了个体行为受复杂背景特征和群体环境的共同影响，及群际行为受成员特征间对齐情况的影响。为考察多种特征、情境共同作用下团队多样性结构对团队过程的影响，Lau 和Murnighan 提出“团队断裂带”概念，即在一个具有多样化背景的团队中，团队内部会根据性别、年龄、职业背景等特征的综合差异划分为不同的子团队，成员偏好所在子团队，而歧视其他子团队，从而影响整个团队的整合方式与过程。①D.C.Lau and J.K.Murnighan,“Demographic diversity and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups”,Academy of Management Review,vol.23,no.2,1998,pp.325‐340.团队断裂带实现了多重特征的整体衡量，为团队多样性研究提供了新的思路。近年来，逐渐有学者探究企业管理层断裂带对企业行为的影响。已有研究表明团队断裂带可以增加股价崩盘风险、②梁上坤、徐灿宇、王瑞华：《董事会断裂带与公司股价崩盘风险》，《中国工业经济》2020年第3期。减弱战略变革能力。③O.C.Richard,J.Wu,L.A.Markoczy and Y.Chung,“Top management team demographic‐faultline strength and strategic change: What role does environmental dynamism play?”,Strategic Management Journal,vol.40,no.6,2019,pp.987‐1009.
组织管理的方式与有效性受企业内外部多种情境的支配，因此团队断裂带的作用效果具有情境依赖性。值得注意的是，情境的选择与团队断裂带的过程机制、相应组织行为的影响因素密切相关。企业社会责任治理是对利益相关者的管理，是内生于公司治理的一个重要领域。④高汉祥：《公司治理与社会责任:被动回应还是主动嵌入》，《会计研究》2012年第4期。同时，高管团队是公司治理的主体之一，公司治理机制是影响其行为模式的关键因素。随着世界范围内科技革命的浪潮袭来，特别是数字技术的广泛应用、媒体技术支撑体系的不断成熟，赋予了公司治理新的内涵和形式。一方面，数字经济已成为引领全球经济发展的新动力，越来越多的企业加入数字化转型的浪潮，利用数字技术赋能于企业运营管理和业务流程，实现数字化治理。数字治理理论认为数字治理是新时代治理的范式。⑤P.Dunleavy,H.Margetts,S.Bastow and J.Tinkler,“New public management Is dead—long live digital‐era governance”,Journal of Public Administration Research and Theory,vol.16,no.3,2006,pp.467‐494.其通过构建跨部门的、互享互通的网络体系，系统化重塑企业的管理逻辑、治理架构，催生基于事实数据的科学规划、决策、执行的公司治理机制，为利益相关者创造综合价值。⑥肖红军、阳镇、刘美玉：《企业数字化的社会责任促进效应:内外双重路径的检验》，《经济管理》2021年第11期。另一方面，以数字技术为基础，新媒体的出现使信息传播速度更快、范围更广、互动性更强。作为社会公众了解企业的主要渠道，媒体的影响力逐步扩大，成为影响企业行为逻辑的重要因素。媒体治理理论认为，媒体凭借其独立性及信息传播优势，能降低企业信息不对称程度、增加企业声誉压力，成为公司外部治理的重要机制，迫使企业重视利益相关者诉求。⑦M.K.Bednar,“Watchdog or lapdog? A behavioral view of the media as a corporate governance mechanism”,Academy of Management Journal,vol.55,no.1,2012,pp.131‐150.
尽管现有文献对考察高管团队断裂带与企业社会责任的内在联系有重要价值，但是仍存在需要拓展的领域。（1）在价值效应的探索方面，已有文献开始重视高管团队断裂带对企业经济后果的影响，但很少涉及企业对利益相关者的价值创造。高管团队决策和执行社会责任方案时面临相当大的管理复杂性，高管协同治理能力是企业提高社会责任的必要前提。但高管团队中广泛存在断裂带，团队内同时存在多元知识和分裂歧视，高管团队断裂带如何影响企业社会责任亟须理论分析和实证检验。（2）在边界条件的挖掘方面，高管团队断裂带影响效应随着管理情境的不同而存在差异。数字经济时代公司治理出现诸多创新，特别是企业数字化转型和媒体关注造就的数字治理与媒体治理，持续冲击着企业管理模式。数字治理、媒体治理与高管治理有怎样的耦合作用，是否能调节高管团队断裂带的作用效果值得进一步探讨。
鉴于此，本文利用2010—2019 年中国上市公司样本，检验高管团队断裂带对企业社会责任的影响机理，主要结论包括：（1）高管团队断裂带显著降低了企业社会责任。（2）数字治理和媒体治理显著削弱了高管团队断裂带与企业社会责任之间的负向关系。（3）数字治理和媒体治理的调节效应分别会因数字化口径、媒体情绪和企业社会责任类型存在异质性。相比现有研究，本文的边际贡献在于：（1）理论意义上，将社会分类理论代入公司治理情景，拓展了高管团队断裂带对企业非经济绩效的研究。从数字时代公司治理变革的角度，将数字治理、媒体治理与高管治理相结合，提供了挖掘高管团队断裂带对组织行为作用边界的新视角。（2）现实意义上，在人才强国战略和高质量发展理念下，高管协同共治、秉持长远发展理念
是推动中国经济高质量发展的关键。本文指出了企业高管团队建设的重要性，能为政府引导推进数字经济建设、促进公司治理变革提供有力证据和科学依据。
企业社会责任最初是指企业家们按照社会的目标和价值观制定经营目标、决策的一种义务。此后，学界一直围绕企业履行社会责任是否与企业利益冲突展开讨论。随着时代的进步和理论的发展，特别是利益相关者理论提出之后，企业不再被作为与社会独立的股东的私有财产所讨论，而是一个利益共同体，即企业在追求股东利益的同时，也应当考虑受企业影响的其他利益相关者的需求。①R.E.Freeman and D.L.Reed,“Stockholders and stakeholders: a new perspective on corporate governance”,California Management Review,vol.25,no.3,1983,pp.88‐106.因此，利益相关者框架下的企业社会责任则是企业满足各方利益相关者需求的程度；
且应该同时关注多个利益相关者，不能为了其中一方利益牺牲其他相关者的利益。②O.Farooq,D.E.Rupp and M.Farooq,“The multiple pathways through which internal and external corporate social responsi‐bility influence organizational identification and multifoci outcomes: The moderating role of cultural and social orientations”,Academy of Management Journal,vol.60,no.3,2017,pp.954‐985.因此企业社会责任治理，本质是对利益相关者的战略管理。值得注意的是，利益相关者理论也是现代公司治理理论不可或缺的一部分。目前被广为接受的公司治理定义是通过一套包括正式或非正式的、内部或外部的制度或机制，来协调公司与所有利益相关者之间的利益关系，以保证公司决策的科学化。③李维安、郝臣、崔光耀等：《公司治理研究40年:脉络与展望》，《外国经济与管理》2019年第12期。因此公司治理过程中对各方利益的协调与均衡，极大地影响了社会责任的履行效果。高管团队负责企业的日常运营管理，是公司治理的重要主体。高阶梯队理论认为，高管的认知结构和价值观念会影响企业战略的制定与执行，因此高管团队的行为模式是公司治理效果、社会责任履行的重要影响因素。④D.C.Hambrick and P.A.Mason,“Upper echelons: The organization as a reflection of its top managers”,Academy of Management Review,vol.9,no.2,1984,pp.193‐206.
企业的高管一般都具有多样化背景，差异化现象明显。在群体中，有些成员因为其个人价值观或利益上的合作、竞争关系，会对不同的成员有不同的社交表现。⑤S.Ma,Y.Y.Kor and D.Seidl,“Top management team role structure: A vantage point for advancing upper echelons research”,Strategic Management Journal,vol.83,no.8,2022,pp.1‐28.“团队断裂带”的概念较好地契合这一群体环境下成员合作过程中出现的分歧现象，即基于成员的多个特征的总体差异，将团队划分为若干个子团队的一组虚拟分割线。⑥D.C.Lau and J.K.Murnighan,“Demographic diversity and faultlines: The compositional dynamics of organizational groups”.根据社会分类理论，高管在团队内找到与自己相似的人后，会经历“去人格化”，即高管将自己定义为一个子团队的成员后，会形成该子团队特质相关的刻板性，而较少展示自己的个人特性，⑦M.A.Hogg and D.I.Terry,“Social Identity and Self‐Categorization Processes in Organizational Contexts”,Academy of Management Review,vol.25,no.1,2000,pp.121‐140.并对自己所在的子团队产生极强的认同感，维护其利益，而对其他子团队则有不信任、不愿合作的倾向。因此，高管团队断裂带会引致更多的团队冲突和更低的协同整合能力，导致高管团队的“弱治理”问题，并作用于高管团队捕捉和满足各利益相关者诉求的能力，最终降低企业社会责任。
首先，断裂带会抑制高管团队的信息沟通效率与处理能力，破坏公司治理的重要基础，影响企业对利益相关者诉求的捕捉与分析。任何公司治理活动都需要高管对信息进行梳理、挖掘，找出有用的部分，但断裂带的存在使高管更倾向于和子团队内的成员沟通，影响了子团队间的信息共享，高管团队整体的信息处理过程和环境判断过程不顺畅，影响了其对各方利益相关者诉求的捕捉，以及对诉求的重要性、迫切性的分析。①O.C.Richard,J.Wu,L.A.Markoczy and Y.Chung,“Top management team demographic‐faultline strength and strategic change: What role does environmental dynamism play?”.其次，断裂带使高管团队难以达成战略共识和高效协同，进一步影响公司治理活动中对各方利益相关者诉求的满足、平衡。一方面，断裂带导致高管对子团队产生过多的关注。中国情境下的“圈子”文化容易促使“小圈子”比大团队的凝聚力更强，②D.Georgakakis,P.Greve and W.Ruigrok,“Top management team faultlines and firm performance: Examining the CEO‐TMT interface”,The Leadership Quarterly,vol.28,no.6,2017,pp.741‐758；
程钟琪、雷宏振、兰娟丽：《企业内部文化空心化:基于“圈子文化”一致性及文化距离的实证研究》，《管理工程学报》2019年第1期。使高管更关注子团队利益而非企业整体利益，团队共同注意力、共同目标被明显分割，高管有限的注意力被转移到处理冲突上，子团队间共同探索资源配置合理性的积极性降低，甚至出现争夺资源等非理性、非效率行为。另一方面，企业社会责任不确定性大、投入多、回报慢，部分高管可能为追求业绩而不积极把资源投入社会责任中，但团队决策权的分散天然地形成了内部制衡机制。③R.Fu,Y.Tang and G.Chen,“Chief sustainability officers and corporate social (Ir)responsibility”,Strategic Management Journal,vol.41,no.4,2020,pp.656‐680；
S.Ma,Y.Y.Kor and D.Seidl,“Top management team role structure: A vantage point for advancing upper echelons research”.断裂带导致的高管“抱团”问题将使高管团队的决策权由平均分散转为集中对立，减弱了高管团队内部的制衡、折中机制，加剧高管道德风险和逆向选择问题，增加了高管攫取私利的动机与机会，侵害部分相关者的利益。④夏宁、蓝梦、郑雅瑗：《高管断裂带与审计费用》，《审计研究》2020年第3期。
基于此，本文提出假设H1：高管团队断裂带与企业社会责任负相关。
随着市场环境的深刻变化和数字技术的持续渗透，越来越多的企业借助数字技术推动自身治理模式的变革，深度赋能企业全方位的运营管理。依据数字治理理论，数字技术促成信息搜集、加工、分析间的耦合关系，打破了企业上下层之间、部门之间、利益相关者之间的边界，推动了企业治理模式变革，实现企业与利益相关方共创多元价值。⑤P.Dunleavy,H.Margetts,S.Bastow and J.Tinkler,“New public management is dead—long live digital‐era governance”.首先，数字技术搭建的信息交流平台拓宽了高管团队议事渠道，促进高管团队融合交流，化解子团队之间的严重割裂。数据挖掘系统可以提供精确度更高、条理性更强的数据，进一步破解高管团队因断裂带产生的信息处理效率低下等问题，更能利用决策支持系统快速分析企业内外部环境，帮助高管团队捕获社会责任重点议题，降低其决策时的直觉依赖和盲目自信。⑥戚聿东、肖旭：《数字经济时代的企业管理变革》，《管理世界》2020年第6期。其次，数字治理本质上加速瓦解企业传统的垂直化、科层制、等级制组织结构，加快了组织扁平化、去中心化进程，将部分高管权力下放至中层和基层组织，构建协作强、效率高的网格化治理结构，减少了高管非理性、非效率行为的影响；
同时提高了企业运营效率，最大化资源配置效率，使社会责任变得更具有可操作性。⑦祁怀锦、曹修琴、刘艳霞：《数字经济对公司治理的影响——基于信息不对称和管理者非理性行为视角》，《改革》2020年第4期；
C.Loebbecke and A.Picot,“Reflections on societal and business model transformation arising from digitization and big data analytics: A research agenda”,The Journal of Strategic Information Systems,vol.24,no.3,2015,pp.149‐157.此外，跨界融合生态系统打破了组织与各利益相关者之间的边界，有助于打造多边治理、合作治理新格局，迫使高管充分考虑其决策科学性，增强其共同任务焦点，模糊断裂带边界，降低高管团队攫取私利的可能性。⑧R.Lin,Z.Xie,Y.Hao and J.Wang,“Improving high‐tech enterprise innovation in big data environment: a combinative view of internal and external governance”,International Journal of Information Management,vol.50,2020,pp.575‐585.
基于此，本文提出假设H2：数字治理削弱了高管团队断裂带与企业社会责任之间的负向关系。
媒体作为现代经济生活中重要的信息中介机构，不仅是传递资讯的载体，也是社会监督机构，被视为独立于立法、司法和行政之外的“第四方权力”。①B.Liu and J.J.McConnell,“The role of the media in corporate governance: Do the media influence managers’ capital alloca‐tion decisions?”,Journal of Financial Economics,vol.110,no.1,2013,pp.1‐17.媒体通过搜集、加工和传播信息，将企业的生产经营状况传递给社会公众，降低外部利益相关者与企业内部的信息不对称，形成对企业的外部监督与治理。近年来，由于企业食品安全、环境污染、劳工人权等相关丑闻的频发，社会各界对企业社会责任问题愈发关注，媒体成为各方利益相关者参与企业社会责任治理、引发企业治理变革的中坚力量。一方面，媒体治理通过市场压力和反馈机制打造多方利益相关者共治企业的治理格局。媒体对企业的报道增强了投资者和监管部门的注意，使企业社会责任背离行为甚至违法违规行为被识破的可能性大大增加，迫使企业修复公司治理漏洞，以及修正、弥补损害利益相关者诉求的行为。②T.Vanacker,D.P.Forbes,M.Knockaert and S.Manigart,“Signal strength,media attention,and resource mobilization: evi‐dence from new private equity firms”,Academy of Management Journal,vol.63,no.4,2019,pp.1082‐1105.舆论的反馈也辅助高管分析社会责任战略方向。另一方面，媒体治理通过声誉机制遏制高管团队非理性、攫取私利行为。相较于可读性较低、传播性较弱的企业各类报告，媒体的情绪引导更易对企业与高管的声誉造成不可逆的损失，重创企业价值。③S.El Ghoul,O.Guedhami,R.Nash and A.Patel,“New evidence on the role of the media in corporate social responsibility”,Journal of Business Ethics,vol.154,no.4,2019,pp.1051‐1079.为免于陷入经理人市场的声誉风波，高管倾向于规范自身行为，主动减少非理性行为以及攫取私利的行为，增强积极履行社会责任的共同意愿，加强团队成员的协同合作。④D.Van Knippenberg,J.F.Dawson,M.A.West and A.C.Homan,“Diversity faultlines,shared objectives,and top manage‐ment team performance”,Human Relations,vol.64,no.3,2011,pp.307‐336.
基于此，本文提出假设H3：媒体治理削弱了高管团队断裂带与企业社会责任之间的负向关系。
1.被解释变量：企业社会责任（CSR）
本文的企业社会责任评分选取自中国研究数据服务平台（CNRDS）数据库。CNRDS 数据库从“慈善、志愿者活动以及社会争议”“公司治理”“多样化”“雇员关系”“环境”“产品”6 个维度对社会责任进行分类，用58 个指标进行衡量，其中有51 个指标为虚拟变量，7 个指标为连续变量。本文已对7 个连续变量指标进行归一化，并从“优势”和“关注”2 个角度对6 个维度分别度量，其中“优势”指企业改善社会责任的行为；
“关注”指对利益相关者产生负面影响的行为。考虑到“多样性”维度包含高管团队多样性的评估，为减少内生性问题，本文删去“多样性”维度，分别加总其余5 个维度的优势、关注，最后用总优势减去总关注得出总评分。
2.解释变量：高管团队断裂带（Fs、Fd、Fau）
本文选取年龄、性别、学历、职业背景、海外背景、任期6 个特征作为高管团队断裂带的划分依据。其中职业背景进行了归类处理，分为产出型职业背景、生产型职业背景、外围型职业背景；
学历采用赋值法，1=高中及中专以下，2=大专，3=本科，4=硕士，5=博士及博士后。为保证结果的可靠性，本文对各参数归一化以处理量纲上的差距。
借鉴Thatcher 等和Bezrukova 等的研究，本文以断裂带强度（Fs）、断裂带距离（Fd）、断裂带指数（Fau）测度高管团队断裂带。①S.M.B.Thatcher,K.A.Jehn and E.Zanutto,“Cracks in diversity research: The effects of diversity faultlines on conflict and performance”,Group Decision and Negotiation,vol.12,no.3,2003,pp.217‐241；
K.Bezrukova,K.A.Jehn,E.L.Zanutto and S.M.Thatcher,“Do workgroup faultlines help or hurt? A moderated model of faultlines,team identification,and group performance”.断裂带强度（Fs）表示子团队内部的一致性程度；
断裂带距离（Fd）表示子团队之间的差距；
断裂带指数（Fau）是断裂带强度和断裂带距离的乘积，衡量团队的综合断裂程度，具体表示如下：
3.调节变量
（1）数字治理（Digital）：参考吴非等的研究，本文通过文本分析统计上市公司年报中的数字化关键词词频，作为数字治理的代理变量，②吴非、胡慧芷、林慧妍等：《企业数字化转型与资本市场表现——来自股票流动性的经验证据》，《管理世界》2021年第7期。并从“底层技术运用”与“技术实践应用”两个层面出发，在底层技术层面中，划分出“ABCD”技术，分别统计人工智能（AI）、区块链（BD）、云计算（CC）和大数据（DT）4 个子指标的相应关键词；
在技术实践应用层面，统计实践中的具体数字化运用关键词，最后将5 个子指标的词频加总，并进行对数化处理。
（2）媒体治理（Media）：传统媒体由于具有滞后性、成本高等缺点，逐渐被网络媒体所取代。鉴于网络媒体的及时性和传播性强等特点，参考杨国超和张李娜的研究，本文采用CNRDS 数据库中企业被网络媒体报道总次数的对数衡量企业受到媒体关注的程度，作为媒体治理的代理变量。③杨国超、张李娜：《产业政策何以更有效?——基于海量媒体报道数据与研发操纵现象的证据》，《经济学(季刊)》2021年第6期。
4.控制变量
本文选取的相关控制变量为：规模（Size）、财务杠杆（Lever）、权益收益率（Roe）、股权集中度（Top10）、机构持股比（Institution）、高管持股比例（Mshare）、董事会独立性（Indep）、高管团队年龄（Age）、高管团队性别（Gender）、高管团队学历（Edu）、高管团队海外背景（Overseas）。
5.数据来源
本文选取2010—2019 年中国A 股上市公司作为研究样本，企业社会责任数据、媒体数据来自CNRDS 数据库，企业数字治理数据来自企业年报，公司财务、高管数据及其他数据来自CSMAR 数据库，部分缺失高管数据手工整理补充。根据研究需要对样本进行了如下处理:（1）剔除金融类企业；
（2）剔除ST、*ST 和PT 企业；
（3）剔除数据缺失严重的企业。最终本文得到3844 个观测值的非平衡样本，并对主要连续变量进行了1%～99%分位数上的缩尾处理。
1.基准回归模型
为检验高管团队断裂带对企业社会责任的影响，本文设定模型（1）以检验假设H1：
其中CSRi,t表示企业社会责任评分；
Faultlinesi,t‐1表示高管团队断裂带，将断裂带强度（Fs）、断裂带距离（Fd）、断裂带指数（Fau）分别代入模型；
Controlsi,t‐1表示控制变量。为提升回归结果可靠性，本文还进行如下基本处理：第一，考虑到高管团队断裂带对企业社会责任的影响有一定时滞性，因此本文对解释变量和控制变量进行滞后一期处理，此处理同时减轻了反向因果的内生性问题。第二，本文采用双向固定效应（FE）模型，同时控制了年份（Year）和公司（Firm）的哑变量。第三，在所有模型中，均采用了聚类到公司层面的Cluster 聚类稳健标准误。
2.调节效应模型
为检验数字治理、媒体治理对高管团队断裂带与企业社会责任之间关系的调节效应，本文分别设定模型（2）和模型（3）以检验假设H2、H3：
其中Digitali,t‐1表示数字治理水平，Mediai,t‐1表示媒体治理水平，其他变量与式（1）相同。
描述性统计结果显示，企业社会责任评分均值为16.42，最大值为34.56，最小值仅为0.136，表明我国上市公司社会责任履行程度差异较大。高管团队断裂带强度均值（Fs）为0.465，断裂带距离（Fd）均值为1.854，断裂带指数（Fau）均值为0.914，表明我国上市公司高管团队内部普遍存在着子团队，且子团队之间存在一定的隔阂。
表1 列示了模型（1）的基准回归结果，列（1）—（3）是无控制变量下高管团队断裂带对社会责任的影响，其中断裂带强度、断裂带距离、断裂带指数均在1%水平上显著为负。列（4）—（6）加入了控制变量，上述系数依然在1%水平上显著为负。因此，高管团队断裂带强度、距离、指数都造成了高管团队的分裂，降低高管团队信息处理能力与协同合作能力，同时滋生高管非理性、攫取私利的行为，影响了公司治理活动中高管团队对各利益相关者诉求的捕捉和满足，最终降低企业社会责任，验证了假设H1。
表1 基准回归分析
表2 中调节效应估计结果显示各交互项的估计系数均在5%水平上显著为正，验证了假设H2、H3。这表明数字治理和媒体治理减弱了高管团队断裂带和企业社会责任之间的负向关系。数字治理不仅解决了断裂带导致的信息处理效率低下的难题，更通过催生扁平化、网络化的组织结构降低集权决策风险，提高运营效率，增加社会责任可操作性。利益相关者共治企业的治理氛围形成了对高管团队的监督，减少了高管团队的机会主义行径。媒体治理通过降低企业的信息不对称程度使企业行为暴露于公众视野，一方面使企业与高管面临市场压力、声誉风险，规范高管团队行为，降低高管团队道德风险，迫使其履行社会责任；
另一方面，市场反馈帮助企业捕捉、分析利益相关者诉求，帮助高管团队确立社会责任战略方向。
表2 调节效应分析
为缓解样本选择偏误导致的内生性问题，本文使用倾向性得分匹配（PSM）方法进行检验。以每年高管团队断裂带强度、距离、指数的中位数生成断裂带高低组虚拟变量，采用最近邻匹配法（n=1）得到PSM匹配样本。最终本文得到了2057 个断裂强度匹配样本，1880 个断裂带距离匹配样本，1980 个断裂带指数匹配样本，并分别代入模型（1）重新回归。表3 显示高管团队断裂带系数分别在1%、5%、1%水平上显著为负。这表明在解决了样本自选择偏误的内生性问题之后，高管团队断裂带对企业社会责任的负向影响依然显著。
表3 倾向性得分匹配检验
考虑到企业社会责任强的企业对人才更有吸引力，高管多样性分布较为均匀从而断裂程度低，模型中还可能存在反向因果的问题。因此，本文使用工具变量（IV）法进一步解决内生性问题。首先，参考虞义华等的研究，选取滞后两期的断裂带指数（L2.Fau）作为第1 个工具变量。①虞义华、赵奇锋、鞠晓生：《发明家高管与企业创新》，《中国工业经济》2018年第3期。由于企业治理结构具有连贯性，企业当年的高管团队特征很可能受上一期的影响，因此滞后两期的断裂带指数能够影响企业滞后一期的高管团队断裂带强度、距离、指数，但并不能直接影响两期之后的企业社会责任。其次，参考柳光强和孔高文的研究，选取传教士在我国各省创办的西式大学的数量（CU）作为第2 个工具变量。①柳光强、孔高文：《高管海外经历是否提升了薪酬差距》，《管理世界》2018年第8期。这一变量的数据截止于1927 年之前，不会直接影响企业当前的社会责任战略，同时这一变量反映了我国不同地区的历史特征，在有教会创办大学的地区，西方价值观造成思想文化冲击，影响某地区的经营文化，进而影响高管团队断裂带程度。表4 列示了工具变量，结果显示一阶段回归中工具变量（L2.Fau、CU）与自变量至少在10%水平上显著相关，KP rk LM 统计量的P 值分别在1%水平上显著，不存在识别不足的问题。KP rk Wald F 统计量均大于10%水平上的临界值19.93，工具变量较弱的零假设可以被强烈拒绝。Hansen J 统计量的P 值均大于0.1，通过了过度识别检验。第二阶段高管团队断裂带的各系数均在5%水平上负显著，表明高管团队断裂带对企业社会责任的负向影响在采用工具变量检验后依然成立。
表4 工具变量检验
1.增加控制变量
本文在基准回归模型中已加入高管层面的控制变量，为增加结果的稳健性，进一步控制高管团队断裂带所涉及特征的异质性，加入年龄异质性、性别异质性、学历异质性、职业背景异质性、海外背景异质性、任期异质性6 个变量重新回归。
2.增加社会责任维度
前文剔除了企业社会责任中的“多样性”维度，本部分加入“多样性”维度，采用全维度的社会责任重新回归。
3.调整断裂带参数
在前文设置的6 个断裂带参数的基础上，本部分增加金融背景、学术背景2 个参数重新计算断裂带。
4.替换调节变量衡量方式
参考张永珅等的研究，以企业当年财务报表附注中披露的数字化相关无形资产的比例（Dasset）衡量企业数字治理水平。①张永珅、李小波、邢铭强：《企业数字化转型与审计定价》，《审计研究》2021年第3期。此外，以传统报刊媒体报道总数的对数（Mclassic）替换网络媒体报道作为媒体治理的代理变量。
以上结果均不改变前文得出的结论。
1.调节变量分解后的调节效应
由于数字治理是企业在多方面数字化转型的结果，为进一步分析不同结构特征的数字治理对高管团队断裂带与企业社会责任间关系的调节效应，本文借鉴吴非等的研究，将数字治理指标依据企业数字化转型的口径分解为底层技术（Dbase）和实践应用（Dapply）两个层面，分别代入模型（2）重新回归。③吴非、胡慧芷、林慧妍等：《企业数字化转型与资本市场表现——来自股票流动性的经验证据》。结果发现，底层技术和高管团队断裂带的交互项均在5%水平上显著为正，实践应用和高管团队断裂带的交互项均在5%水平上显著为正，表明不论企业在基础管理工具或治理手段上运用人工智能、大数据、云计算、区块链等数字技术进行支撑，还是对具体治理活动和治理对象如价值管理、风险管理、IT 运营、服务转型等进行数字融合与变革，都有利于企业以数字治理实现企业高效治理，创造多方利益相关者的综合价值。因此企业应积极响应国家号召，把握数字治理的主动性，增强可持续竞争力。
由于媒体通常在叙述内容的基础上传达一定的立场，不同情绪倾向的媒体报道可能有不同的治理效果。本文依据CNRDS 财经新闻数据库中对媒体报道情绪的正面、中性、负面的划分，剔除中性报道，将媒体治理指标分解为正面报道（Mpo）及负面报道两类（Mne），分别代入模型（3）重新回归。正面报道和高管团队断裂带的交互项均在10%水平上显著为正，负向报道和断裂带的交互项均在5%水平上显著为正，表明不论是正面还是负面情绪的媒体报道都有显著的调节作用。值得注意的是，相比于正面媒体报道，负面媒体报道的调节效应更强。这可能是因为负面报道往往更吸引公众的注意力，传播范围更广泛。同时正面报道与负面报道的奖惩效应通常是不对等的，负面报道往往对企业和高管造成不可逆的声誉损失，甚至引起监管部门的调查。因此，负面报道对高管团队的行为模式的改变效力更强，为了挽回市场形象，在下一个年份更注重社会责任投资。
2.不同类型社会责任下的调节效应
企业社会责任的接受方通常是企业内部和外部的利益相关者，因此社会责任也可分为内部社会责任和外部社会责任两种类型。④S.Scheidler,L.M.Edinger‐Schons,J.Spanjol and J.Wieseke,“Scrooge posing as mother teresa: how Hypocritical social re‐sponsibility strategies hurt Employees and firms”,Journal of Business Ethics,vol.157,no.2,2019,pp.339‐358.为进一步精细化调节效应分析，深入探讨数字治理与媒体治理引起的高管团队对异质性社会责任的行为逻辑转变，本文参考Farooq 等的研究，将员工、公司治理方面的社会责任划分为内部社会责任（CSRin），慈善、环境保护、产品方面的社会责任划分为外部社会责任（CSRex），分别代入模型（2）、（3）重新回归。①O.Farooq,D.E.Rupp and M.Farooq,“The multiple pathways through which internal and external corporate social responsi‐bility influence organizational identification and multifoci outcomes: The moderating role of cultural and social orientations”.结果发现，断裂带与数字治理各交互项对内部社会责任的系数均在5%水平上显著为正，对外部社会责任的系数均在10%水平上显著为正，表明数字治理同时缓解了高管团队断裂带对企业内部和外部社会责任的消极影响，但主要作用于企业内部员工、股东、治理方面的社会责任活动。主要原因是数字治理推动了企业人、财、物以及数据、技术、流程等资源、活动的统筹协调和持续改进，公司内部治理水平显著提升，增强了与内部员工、股东的价值交互。虽然数字化可以促进外部利益相关者打破边界，但慈善、环保等社会责任本质上是内生于共同富裕、绿色发展导向下的价值创造范围，数字治理对此类重大社会责任议题的影响较小，因此数字治理主要缓解了高管团队断裂带与内部社会责任的负向关系。②肖红军、阳镇、刘美玉：《企业数字化的社会责任促进效应:内外双重路径的检验》。
高管团队断裂带与媒体治理的各交互项对内部社会责任的系数均为正，但不显著。对外部社会责任的系数分别在5%、10%、5%水平上显著为正，表明媒体治理促进了高管团队实施外部社会责任的意愿。这可能是因为媒体主要缓解了外部利益相关者与企业的信息不对称问题，企业在慈善、环保、产品方面的表现与外部相关者的利益更相关。基于利益考虑，高管团队实施外部社会责任的意愿更强，媒体治理主要缓解了高管团队断裂带与外部社会责任之间的负向联系。
本文利用2010—2019 年中国A 股上市公司样本，从理论逻辑和经验证据两个方面考察了高管团队断裂带对企业社会责任的影响。结果发现：（1）高管团队断裂带显著降低了企业社会责任。（2）调节效应分析发现，数字治理和媒体治理削弱了高管团队断裂带对企业社会责任的负向影响。（3）进一步分析发现，数字治理、媒体治理的调节效应分别会因数字化口径、媒体情绪和企业社会责任类型存在异质性。本文具有如下现实意义：
第一，在人才强国与高质量发展战略的背景下，企业应意识到建立人力资源竞争优势的重要性，主动学习团队断裂带的概念，在选聘高管时，尽量避免出现高管特征过度聚集的现象，丰富高管团队各特征的广泛性，避免出现严重的高管团队断裂带。第二，在断裂带已形成的情况下，充分发挥董事长、总经理的领导作用，引领团队和谐、平等的氛围。第三，建立完善高管监督的机制，明确各高管职责，防止高管内部出现分裂、拉帮结派等行为，形成“恩威并施”的考核管理模式。
第一，在当前科技革命和产业变革深入发展的趋势下，政府应加快推进企业数字化转型支撑体系的健全，升级产业结构。第二，企业应发挥主观能动性，充分利用政府支持性政策，打造数字治理新格局，与企业利益相关者进行价值共创、互惠互利。第三，监管部门应鼓励媒体客观报道资本市场的各类消息，尤其是对企业社会责任背离行为的深入、追踪报道，从而借助非法律手段对企业形成良性监督，抑制高管团队机会主义倾向，促进企业可持续健康发展。
第一，高管团队应意识到团队的集体性，提高对断裂带的警惕，树立求同存异理念，从企业长期利益出发行使权力、履行职责。第二，充分利用数字技术搭建的实时共享、反馈平台，提高团队信息整合能力，注重智能分析系统对企业内外部环境做出的判断和决策，帮助高管团队分析、制订企业社会责任最佳方案。
扩展阅读文章
推荐阅读文章
老骥秘书网 https://www.round-online.com
Copyright © 2002-2018 . 老骥秘书网 版权所有