电力行业A公司全面预算管理实践研究

李汶瑾

(重庆市生态环境科学研究院 重庆 400000)

“全面预算”是指依据公司经营发展战略形成的全面统领公司经济资源的配置方案、经营活动的实施方案和经营业绩的考评方案，按照管理属性划分，全面预算分为综合预算、业务预算和财务预算。传统的预算更为强调财务预算和综合预算，而对于作为其来源的业务预算，由于认识和管理上的局限，往往难以达到全面预算的提出的企业精细化管理的要求(王洪涛，2020)。我们希望研究如何通过落实项目预算管理来促进公司提高全面预算管理水平。

A公司实行业务预算管理多年，但其在准确性、及时性和有效性方面离精细化管理的要求还相距甚远，其原因一是业务部门认识水平的局限，认为预算管理仅涉及财务部门，对业务预算管理消极应对；
二是部门间缺乏有效沟通协调，管理流程不畅；
三是预算执行力度较弱，考核机制不健全。业务预算中，项目投资所占比重较大，管控也更为困难，因此加强项目预算管理水平在加强业务预算管理中起着举足轻重的作用(刘君陶，2017)。为有效解决业务预算执行的各类问题，A公司在前期研究基础上，在项目审查、过程管理、分析考核等方面进行了探索和创新，以期达到提高全面预算管理水平、统筹配置经济资源、提升经营绩效的目标(吴洁，2016)。

(一)严抓前期项目审查

1.成立评价工作组

A公司成立项目可研经济性与财务合规性评价工作组，由财务总监任组长，下设标准支撑小组和评审小组。

标准支撑小组由发展策划部负责人为组长，各部门负责人参与制定，标准涵盖A公司涉及到的所有项目类别，主要职责为根据公司实际，参考历史项目成本水平，参照多维度参数信息，制定公司项目可研经济性与财务合规性审核标准，并根据审查过程中发现的问题，不断健全和完善评价标准，为项目可研经济性与财务合规性审核提供业务依据。

评审小组由财务部和发展策划部部门负责人为组长，主要负责开展年度储备项目可研经济性与财务合规性评价工作，在项目可研编制、评审、批复过程中，对项目的可研经济性、财务合规性提出审核意见。

2.建章立制强化考核

A公司将“项目可研经济性与财务合规性管理工作完成率”指标纳入公司企业经营责任制，按季对各专业该项工作完成情况进项严格考评，强化该项工作的刚性约束。

A公司制定和完善《投资项目全过程管理考核办法》，解决“项目实施所涉及主题和环节增多，各层级、各部门相应责任边界和节点尚未清晰界定”形成的无法有效跟踪监控的问题。《投资项目全过程管理考核办法》明确了各部门职责分工，制定了考核层级、考核依据、考核流程，将考核指标分解并层层传导管理责任。

图一 工程项目全过程管理总体流程图

上图为工程项目全过程管理总体流程图。流程图对项目前期阶段、工程前期阶段、工程施工阶段、启动验收与总结评价阶段各部门责任边界和节点进行了界定，保障工程项目全过程管理的顺畅实施和高效运行。

(二)落实业务预算(项目预算)执行跟踪

A公司建立月度预算安排会制度、落实预算执行跟踪，强化过程管控能力。A公司根据各项目的性质，将项目进行归口管理。财务部门主要对归口部门总进度进行跟踪管控，归口管理部门主要对具体项目进行跟踪管控。

1.每月召开3次预算安排会，从“前期提醒、中期统筹、后期预警”三个阶段进行预算执行跟踪，确保预算准确执行。

(1)前期提醒

每月5日前后，召开第一次预算安排会。A公司统计各归口管理部门截止上月各类业务预算(项目预算)总体情况和具体项目的执行情况；
与本月累计预算数进行比较，得出本月需完成的预算量(偏差额)；
会上各业务部门提出完成预算存在的主要问题，财务部门汇总情况并进行统筹。

图二 业务预算执行情况表

上图为业务预算执行情况表(第一次会议)示例，业务部门通过该表能够明确当月需要完成的预算量，采取相应措施控制预算执行进度。

图三 工程项目执行情况表

上图为工程项目预算执行情况表示例。业务部门通过该表能够明确单项工程项目预算执行进度，采取相应措施控制预算执行进度。

(2)中期统筹

每月13日前后，召开第二次预算安排会，A公司将各归口管理部门截止会议前一日各类业务预算(项目预算)执行情况统计并反馈；
与本月累计预算数进行比较；
会上逐一对差异较大的项目进行梳理，找出偏差原因，协调各业务部门进行对接，分析问题并讨论解决方案。

(3)后期预警

每月20日前后，召开第三次预算安排会，财务部门将各部门截止会议前一日各类业务预算(项目预算)执行情况进行反馈；
对当前偏差较大的项目进行流程分析，找出影响预算执行的瓶颈，提请领导协调解决；
预计月末预算完成情况，并与考核目标结合；
对下月预算量进行列示，对各部门进行提醒。

每次预算安排会结束，财务部门形成会议纪要，以部门正式文件进行分发，督促完成预算进度。

(三)引入“里程碑”模式，实行项目“全链条”管理

A公司将工程“里程碑”管理模式引入业务预算，实行项目“全链条”管理。将项目逐一分解为“方案确定及预算编制”、“施工单位的确定”、“ERP材料录入”、“材料到货”、“财务入账”、“动工”、“完工和验收”、“竣工资料的移交”、“审计”、“决算”等10个单元，通过倒排工期确定时间任务节点，将时间任务节点落实到责任部门及责任人。通过“后手”督促“前手”传递压力，达到监督管控项目执行的目标(郑以哲，2019)。

A公司根据电力工程的特性，结合业务环境，梳理出全年各时段工作重点：年初项目预算下达至当年4月，已确定施工方案、编制预算、确定施工单位、确保ERP物料信息录入及时准确等工作为重点，以确保二季度能够完成物资招标工作；
5月至7月以确认物资到货、发票校验和督促施工进度为重点；
8月至11月以工程验收、审计和决算为重点。

通过实施项目“全链条”的管理，A公司能够准确掌握项目实施的情况，跟踪项目预算执行进度，实现业务流与资金流双控。在项目出现较大预算偏差迹象时，及时采取措施，分析并解决问题。

(四)健全分析考评机制，提升预算执行刚性

1.建立考核奖惩机制

一是将业务预算(项目预算)执行情况与次年的预算盘子挂钩，对执行偏差较大的归口管理部门和责任部门，在保证基本投入的前提下，削减次年的投资规模、压降成本费用。对执行较好的归口管理部门，在投资和成本费用上适当倾斜，激发各部门加强预算管控的主观能动性。二是将预算执行情况与绩效工资结合，具体办法在薪酬管理文件中进行明确，提高各部门加强预算管控的积极性。

2.加强预算分析，对症下药

加强对业务预算(项目预算)的分析，定期召开专项会议进行问题诊断，明确影响预算执行的主观因素和客观因素、主要因素和次要因素、经常性因素和一次性因素，不断提高业务预算管理的水平。

(一)预算执行可控

A公司通过狠抓业务预算(项目预算)管理，落实各部门对业务预算的管理责任，缩短业务流转时间，提高成本使用效率，降低了业务预算(项目预算)执行偏差，充分发挥预算管理在企业经营管理中的引导作用。

(二)管理效率提高

经过不断的实施与改进，A公司管理水平大幅提升。项目形象进度与财务进度进一步贴合，实现业务流与资金流双控，客户满意度得到显著提高。

(一)项目标准成本制定缺乏科学合理性。

目前采用的标准成本制定方法是根据历史信息按电压等级、变电容量、线路长度等简单归类，加以一定浮动比率得出。该标准成本制定方法缺乏足够依据，更多依靠经验成本而脱离了标准成本的内涵。

(二)业务协同有待提升

目前项目预算所涉及的各部门间尚未能实现高度融合，专业协同能力有待进一步加强。

猜你喜欢归口管控部门联合监督让纪检部门不再单打独斗加油站服务指南(2022年6期)2022-07-28EyeCGas OGI在泄漏管控工作中的应用中国特种设备安全(2022年3期)2022-07-08多端联动、全时管控的高速路产保通管控平台中国交通信息化(2022年12期)2022-02-11BIM技术在土建工程管控中的运用建材发展导向(2021年9期)2021-07-16加强费用归口管控，实现费用“精益化”管理现代企业文化·理论版(2019年19期)2019-09-25信用证洗钱风险识别及管控中国外汇(2019年22期)2019-05-21全国塑料制品标准化技术委员会(TC48)中国塑料(2019年6期)2019-01-23综合性医院结核病归口管理的构建策略医药前沿(2019年10期)2019-01-05哪些是煤电部门的“落后产能”?能源(2017年9期)2017-10-18全国塑料制品标准化技术委员会(TC48)中国塑料(2017年10期)2017-01-22