集团企业资金集中管控方式分析

张 暖

（国信招标集团 北京 100037）

集团企业具有经营规模大、法人主体多、经营多元化、组织层次多等特点，其需要高水平的资金管理来防御资金风险。资金集中管理简单来讲，是指将集团所有的资金全部集中至总部，由总部统一调配、管理和使用资金。集中管理强调收支两条线，放大资金内部整合优势，从集团层面出发有序推进投融资、经营等活动，快速盘活集团内的存量资金，优化资产结构，减少资金占用成本。集团企业在现阶段应当持续强化资金集中管控工作，深化资金集中管理的价值作用，减轻集团企业的生存和发展压力。

（一）资金结算中心

资金结算中心是直接由集团总部设置，受总部管控，全权负责集团各级成员单位的资金收付、往来款项结算等财务工作。结算中心采用“收支两条线”管理模式，严格管理集团资金流入和调拨，集中处理各级成员单位的对外筹资业务活动。

（二）财务核算中心

财务核算中心设立在集团总部，负责资金收付，高度集中集团资金，在核算中心支持下实现核算、收支统一。财务核算中心在实务中的操作模式，主要有统收统支和拨付备用金两种，其中统收统支模式下，集团资金主要集中于总部财务部，成员单位无需在银行开设账户，成员单位的资金使用需求必须经过层层审批报备。拨付备用金模式下集团总部采用预算管理办法，对成员企业的资金进行计划安排，成员单位拥有预算额度内的资金使用权、调拨权，超过预算额的资金使用需求，成员单位必须向上汇报申请。

（三）财务公司

财务公司也可称之为集团企业的内部银行，是由集团总部出面建立的独立机构，主要负责融通集团内部资金，既具有统管集团企业资金的职责，也具有对外融资、筹资功能。

（四）财务共享服务中心

财务共享服务中心是新兴的会计管理方式和报告业务管理方式，其依托于信息技术工具，将分散于不同地域的会计业务归集至财务共享服务中心，进行统一集中处理。对集团企业而言，建立财务共享服务中心是核算型财务转向分析型财务的必然途径，其能够减少集团财务管理层级，精简财务人员结构，落实财务集中控制计划，实现财务标准化管理。

（一）内部资金管理制度不健全

现阶段，集团企业已然开始推进资金集中管理，尝试使用资金集中管控模式对内部资金进行管理，但是集团企业的内部资金管理制度，未能与资金集中管控体系实现协调一致。由于制度的完善性欠缺，导致各级成员单位对资金集中管控的配合程度较低，集团总部难以有效管控各级成员单位的资金，资金集中管控效果不符合预期，成员单位的账户监管缺失，外部融资风险加剧。从资金管控和财务控制角度来分析，集团总部对成员单位进行监管和指导，但是部分集团公司对成员单位的财务工作者任免权缺失，成员单位聘用的财务管理人员无法与集团总部的财务管理模式和思想完全契合，进而导致集团总部的资金集中管理计划难以精确落实。

（二）财务公司定位不明

A集团企业采用财务公司模式实现资金集中管控，但是在具体应用期间，集团总部过于看重财务公司的业务状况，在权力下放方面存在一定的问题，比如财务公司缺少应有的管控职权。A集团公司的财务公司定位是监控、配置、投资、结算等，主要是围绕公司的业务进行设定，关于财务公司的资金管控职能始终不清晰，具体的工作任务基本是总部下达，财务公司在实际工作期间缺少主观判断，资金管控职能无法实现。

（三）以传统金融服务业务为主

在经营过程中，A集团的财务公司基本是以存款和贷款为切入点开展业务。其中存款业务主要是面向各级成员单位提供不同类型的存款服务，贷款业务则是为成员单位提供中长短期流动贷款、票据业务等。站在集团成员单位角度来看，财务公司的存贷款业务虽然可以解决部分资金结算需求和信贷需求，但是成员单位的大部分资金需求仍无法满足，比如成员单位基于实体产业开发的金融产品需求缺口较大，因而部分成员单位更乐意与商业银行合作，获得更合适的资金结算、信贷类型的金融产品。A集团财务公司的业务仅仅停留在传统金融服务业务方面，缺乏创新意识，如凭据承兑、贷款回收、融资规划等，未能结合实体产业开发优质金融产品，导致财务公司的受众流失较多。

（四）对各级账户的管理不严谨

A集团当前采用的账户管理模式是逐级审批，即总部负责二级下属公司的账户开设，二级下属公司继续对下一级公司的账户开设进行审批。虽然每个银行账户中的存量资金数额较小，但是积少成多，整体账户存量资金数额不容忽视。A集团的部分基层下属公司在银行开设的账户数量多，并且通常是在不同银行开设账户，集团财务公司难以全面掌握下属公司的账户和资金数据，一旦下属公司对账户信息有所隐瞒，财务公司“山高皇帝远”也无法察觉，账户资金闲置，账户管理流于形式。

（五）信息系统支撑作用不明显

A集团的财务公司在信息技术支撑下搭建数据信息采集平台，以此实现实时获取各级成员单位的资金数据，但是财务公司的信息平台搭建忽略公司业务运行、综合审核等因素的影响，信息系统平台仅作用于各级账户管理，未能实现财务指标预警、经济危机预测、经济收益效率分析、内部资本市场运行规划等功能。由此可见，A集团财务公司的信息系统支撑作用不全面，信息化程度未能达到预期，在一定程度上拖慢了集团资金集中管控的步伐。

（一）科学选择资金集中管控模式，健全资金管理制度

集团企业应当在战略指导下确定资金集中管控模式，对集团资金分布情况、资金流量等进行分析研究，掌握各级成员单位的资金需求，选择合适的资金集中管控模式。通常情况下，集团企业习惯于使用财务结算中心、财务公司等集中管控模式。而在新时代环境下，集团企业可积极转变固有的管理思想，选择现代化资金集中管理模式，比如应用价值较高的现金池模式。该模式依托于商业银行，由集团总部出面设置现金池账户，成员单位所开设的银行账户内现金余额定期转入现金池账户，集团合作银行可以为成员单位提供一定的资金透支额，通过此模式实现集团资金账户利息收入增加和融资费用减少。例如，集团公司在实施资金集中管控之前，集团成员单位基本都对外融资，但是成员单位经济能力有限，议价能力弱，而且由于成员单位的贷款责任自行承担，集团企业的信用评级一直停留在AA。该集团公司实施资金集中管控以后，应用现金池模式对内部资金进行汇总整合以及内部调度，进行内部信贷，减轻成员单位的外部融资压力。实行资金集中管控模式后，集团议价能力提升，集团公司某成员单位的贷款利率平均降低16%，该成员单位节省的融资费用将近200万元，融资成本大幅度降低。确定资金集中管理模式之后，集团企业应做好制度建设，协助落实新的资金管控模式。

关于资金管理制度完善建议集团企业从以下几点着手。

1.基于集团的基础管理制度，完善资金账户管理规定。尤其是成员单位开设、撤销银行账户的审批流程，要求各成员单位严格按照制度要求执行工作计划。

2.建立财务负责人委派制度。集团企业可对成员单位实行总会计师委派制度，参考全资子公司的管理模式，对成员单位财务人员进行管理，统一各级单位财务人员的思想认识和财务思维，贯彻落实集团总部的资金集中管理需求。

3.健全绩效考核制度。为有效推进资金集中管控，集团企业需加强对成员单位的绩效考核，围绕资金集中管控要求确定考核指标，对年度内资金归集度高的成员单位进行激励，反之，增加成员单位的资金归集度考核指标权重，引导成员单位高度配合资金集中管理。

（二）正确定位财务公司职权，明确职能划分

关于财务公司的职权定位，集团企业应当跳出银行金融机构的特征范围，从非银行金融机构特征入手，放大财务公司的“金融中介”作用，围绕此实现集团内部资金融通，解决集团成员单位间的资金冗余、短缺矛盾，进一步降低资金成本，提高资金流动效率。例如，某集团公司在实施资金集中管控以后，财务公司贯彻落实总部指导要求，将成员单位的资金纳入集中管控体系内，统一结算企业内部资金，该公司2020年的资金结算量达600.25亿元，而在正式实施资金集中管控之前，该公司每年的资金结算量平均为96.87亿元。通过资金集中管控，该集团公司的资金规模迅速扩大，资金冗余、短缺问题也得到有效缓解，资金流流动效率更高。

（三）拓展企业金融服务业务类型

在发展期间，集团企业应当重视推进财务公司金融服务业务拓展工作，增加与实体产业融合的金融业务，在能力范围内添加资产、中间类金融业务。一方面，财务公司可与集团企业的融资租赁公司合作，将部分成员单位提出的融资需求转移至公司业务部门处理，不仅可以尽快地满足成员单位的实际需求，同时也可控制集团资金成本。另一方面，财务公司可统一处理贷款资产，实现资产证券化，以此提高集团企业资金流动性。同时，集团企业应当将自营贷款作为目标，同时收购成员单位持有的流动资产，采用信贷转让手段，回收成员单位中流动性较强的资产资金，将集团企业的资金风险始终控制在预警红线之下，充分发挥资金使用杠杆作用，切实提高财务公司的金融服务业务质量，规范集团融资管控工作。

（四）加强各级成员单位账户管理力度

集团企业内部银行账户过多，且账户内闲置资金数额大的情况，严重影响集团的资金使用效益。因此，集团企业应当加强对各级成员单位账户的管理力度，全方位管理银行账户。集团企业需要采用市场化手段，对成员单位账户进行管理。首先，财务公司在日常经营中不定期地检查非直联银行账户存续必要性，密切关注此类账户的信息变化。其次，重点清查直联银行未与财务公司建立直联关系的银行账户，并且对非直联账户进行类型划分，全面监管集团所有账户的动态变化。对于清查过程中发现的无明显限制可归集银行账户，集团则要在短时间内向财务公司给出处理权限，将账户归集至财务公司。再次，财务公司在管理成员单位账户时，可引用市场化手段，比如提供高出市场利率的利率，提高成员单位归集资金的收益，以此鼓励成员单位配合资金集中管控，进而扩大集团企业的资金集中规模。

（五）加快财务信息系统建设，搭建共享平台

集团企业使用财务公司模式进行资金集中管控，为提高资金集中管理效益，集团企业则应该加快构建财务信息系统，以高效运行的财务共享平台支撑财务公司的资金集中管控工作。集团财务公司应当面向从集团总部、成员单位、公司内部成员调查现有财务系统的使用体验，重视业务受众群体提出的反馈和新需求，并在确定网银操作风险可控的前提下继续开发系统。例如，集团公司下属成员单位负责的业务板块各不相同，相应的资金支付审批流程也需具备个性化特点，方便成员单位业务人员在系统内进行操作。随着集团企业发展规模扩大，成员单位处于多元化发展局势，与此同时成员单位的财务模式和资金管理模式也将发生变化，因此财务公司必须根据成员单位的需求变化，对结算系统功能和界面进行优化改良，将成员单位的ERP系统与财务公司成功对接。

成员单位在财务公司存放资金时，对财务公司的信任度不足。针对此问题，财务公司应当重视加强行政管控工作，并且创新财务工作。例如，将财务公司的业务系统与成员单位的财务系统对接，打通系统交流渠道，成员单位提出支付需求后，先在内部结算系统审批，然后通过系统接口将支付指令传递至财务公司业务系统，不再需要成员单位财务人员反复登录网银系统登记支付信息。财务公司的业务系统功能越强大，成员单位的使用体验越好，对财务公司的信赖度更高，更愿意在财务公司存放资金，积极参与集团的资金集中管控计划。

（六）健全风险防控机制

针对集团企业资金集中管控中的风险问题，企业应及时健全风险防控机制，做好资金预警防控和应对准备。一方面，集团企业需要对经营活动中的资金风险进行预测识别，重点检查资金风险影响因素频频出现的经营环节，设立风险预警指标红线，借助信息监测系统实时分析资金风险因素，严防死守全面控制资金集中管控风险，减少资金占用、挪用、闲置过多等风险。另一方面，妥善处理集团投融资活动中的资金风险，在投融资决策制定之前进行全面考察，提前规避风险，减少盲目外部融资、投资行为，保护集团企业资金链安全。同时内部成员单位对内提出的融资需求，集团企业应当进行审核验证，避免成员单位夸大资金需求，尽可能保证企业资金能够用于“刀刃”。第三方面，集团企业应当安排审计部门全程跟踪审计资金集中管控情况，监督资金集中管理归口部门的管理效果，以及各级成员单位对集团企业资金集中管控计划的配合程度，以严格的监督审计机制约束资金集中管控行为。

综上所述，集团企业进行资金集中管控的核心目的，是将内部可控资金归集至总部，由总部统一管理和调配使用，确保内部资金可在集团各级成员单位中稳定流动，最大限度地减少资金闲置、使用不合理风险，凸显集团企业资金规模优势，保障集团企业的市场竞争实力稳步提升。对集团企业当前和未来的发展而言，资金集中管控无疑是提高发展水平的最佳选择，因此集团企业必须全面落实资金集中管控，结合集团企业的实际需求创新集中管理办法，协调集团总部和成员单位之间的冲突矛盾，防控资金集中管理风险，实现资金管理效率和效益最大化。

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